Oppland fylkeskommune - case organisasjon

Beskrivelse av organisasjonen

Figur 10 viser eksisterende organisasjonskart for Oppland fylkeskommune.

Fagenhetene økonomi, arkiv med mer er i hovedsak interne støttefunksjoner, med et visst unntak for fylkesarkiv, som også selger en del tjenester eksternt. Opplæring, tannhelse med mer er fagavdelinger knyttet til tjenesteproduksjon innen opplæring, tannhelse, samferdsel og kulturområdet. Opplæring består av i tillegg til sentral fagenhet av 19 videregående skoler (fra 2004 redusert til 16 gjennom administrativ samordning). Tannhelse av ca 35 klinikker i fylket. Kulturvern og plan og miljø har sitt hovedfokus knyttet mot forvaltning av lovverk knyttet til plan, miljø og kulturminnevern. Næring sitt fokus er i større grad fylkeskommunens nye oppgaver knyttet til regional utvikling/næringsutvikling. FRs sekretariat har oppgaver knyttet til politisk sekretariat, fylkesplanlegging med mer.

Oppland fylkeskommune har et bruttobudsjett for 2004 på knappe 1,7 mrd kr, og totalt over 1 900 ansatte. Hovedvekten av de ansatte arbeider innen opplæringssektoren (videregående opplæring). Fylkeskommunen kjøper tjenester av private aktører for 218 mill kr i året, da særlig innen samferdsel (124 mill kr) og opplæring (49 mill kr). Videre kjøpes det for 38 mill kr fra andre offentlige virksomheter, i hovedsak opplæringstjenester.

Som enhver politisk styrt organisasjon, ligger det overordnede ansvar på det politiske nivå. Fylkestinget beslutter lokale prioriteringer gjennom vedtak av budsjett og langtidsplaner. Samtidig er sentrale oppgaver regulert gjennom statlig regelverk og lover, særlig innenfor videregående opplæring, kulturvern, plan og miljø og tannhelsetjenesten. Denne dualiteten mellom lokal (regional) politisk styring og statlige rammer skaper spesielle utfordringer.

Figur 10 Organisasjonskart Oppland fylkeskommune

Hvilke er så fylkeskommunens sentrale arbeidsoppgaver. Primært kan de deles inn i tre hovedgrupper. Forvaltningsoppgaver, tjenesteproduksjon og regional utvikling. Blant forvaltningsoppgavene har vi forvalting av kulturminnevern, samt rådgivning og forvaltning knyttet til fysisk planlegging på regionalt og lokalt nivå. Av tjenesteproduksjon er videregående opplæring den mest sentrale, med samferdselstjenester (busstransport), tannlegetjenester for barn og ungdom, særskilte grupper og voksne (de siste betaler). I mindre omfang driver fylkeskommunen tjenesteproduksjon innen kulturformidling (musikk, teater, kunst og bibliotek). Det tredje området som har fått betydelig mer fokus etter fylkeskommunen har ”mistet” ansvaret for spesialisthelsetjenesten, barnevern, rusmiddelomsorg og familievern, er regional utvikling. Innholdet i denne oppgaven er også mer uklar enn de andre, dvs. det finnes ikke noen fasit. Samtidig er det også en oppgave som kan og vil påvirke de andre oppgavene. Dette fordi fylkeskommunen i dag i stor grad blir evaluert på hvordan den bidrar til regional utvikling.

Balanced Scorecard og Strategy Maps for Oppland fylkeskommune.

For caseet Oppland fylkeskommune er det naturlig å bruke Kaplan & Norton sin modell for offentlige organisasjoner, jf kapittel 3. Omformet med formuleringer fra eksisterende planverk i Oppland fylkeskommune. Også utformingen av Strategy Maps er gjort i hovedsak på bakgrunn av tankesett fra eksisterende planverk. I denne sammenheng er det rett å påpeke at Oppland fylkeskommune på ingen måte har implementert BSC fullt ut i organisasjonen. Dette medfører også at det er brukt ulike fremstillinger for hvordan de ulike målene og strategiene for ulike år. Videre er det siste året vært særlig fokus på utviklingsoppgaven, noe som tar vekk en del av balansen i tidligere formuleringer.

Formuleringene er således ikke optimale ut fra et teoretisk synspunkt, men danner et grunnlag for utformingen av strategikart. Nå er det heller ikke så farlig om man klarer å etablere klare målformuleringer innen hvert perspektiv. Det er mer sentralt å få på plass de sentrale elementene i strategikartet. Men Figur 11 beskriver målene slik de var formulert i siste planverk som hadde prinsipper fra BSC. Det finnes nyere planverk (OFK 2003a), men både strategiutformingen og målhierarkiet der er såpass fragmentert at det er vanskelig å sette det inn i konteksten. Primærinnholdet er tross dette relativt likt..

Figur 11 Balanced Scorecard for Oppland fylkeskommune

Et strategikart for Oppland fylkeskommune vil måtte ta hensyn til organisasjonens grupper av sentrale arbeidsoppgaver, dvs regional utvikling, forvaltningsoppgaver og tjenesteproduksjon. Det vi være naturlig å knytte de strategiske temaene opp mot disse tre oppgaveområdene.

Figur 12 viser hvordan et strategisk kart for Oppland fylkeskommune kan se ut. Kartet er utarbeidet i sammenheng med oppgaven, og beskriver således ikke Oppland fylkeskommune sitt syn.

Som strategiske tema er valgt utvikle konkurransekraftige regioner, effektiv og korrekt forvatning og tjenester til brukernes beste. Under disse er det vurdert hva som er samfunnet (”stakeholdere”) sine forventninger, og hva som er brukernes forventninger. Hvilke prosesser og ressurser driver så muligheten til å nå disse forventningene.

Figur 12 Strategisk kart for Oppland fylkeskommune

En gjennomgang av dette med ledergruppa ville både kunne gi flere temaer, samt andre kausaliteter.

Sentrale interne prosesser.

Dersom vi ser på Kaplan og Norton (2004) sin gruppering av prosesser vil prosesser knyttet til følgende være sentrale for Oppland fylkeskommune.

Under operative prosesser vil både det å utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner, produsere tjenester, samt distribusjon og tjenester (tilgjengeligheten) være sentral. Med et kjøp fra eksterne leverandører på ca 13 % av bruttobudsjett vil optimalisering av leverandørrelasjoner både ha økonomiske konsekvenser, men også stor betydning for oppfatningen av fylkeskommunens produksjon. Når det gjelder produksjon og distribusjon av tjenester og forvaltningsoppgaver, er det både verdikjede, verdiverksted og elementer som tenderer mot verdinettverk som verdiskapingslogikk. Jeg vil gi noen kommentarer om dette under de enkelte prosesser. Fordi type verdiskapingslogikk har betydning for både hvordan kostnader og verdi skapes. Prosesser knyttet til opplæringstjenester har det klart største omfanget økonomisk, med tannhelse og samferdsel på de neste plassene. Tjenester knyttet til kultur, samt forvaltningsoppgaver og oppgaver knyttet til regional utvikling har betydelig mindre økonomisk omfang. Det økonomiske omfanget danner ikke grunnlag for prioritering av viktighet, men kan gi indikasjoner på hvilke prosesser man bør fokusere på, og hva man skal fokusere på.

Når det gjelder kunderelaterte prosesser har fylkeskommunen i utgangspunktet fått ”tildelt” sine kunder (brukere). I hovedsak er det derfor lite interessant å se på prosesser som går på valg av kunder. Men fylkeskommunen bør være opptatt av hvordan kunderelasjonen håndteres, i og med at rett måte å håndtere kunderelasjoner vil gi merverdi for kunden (brukere). Men fylkeskommunen kan trolig bedre sin merverdi gjennom å utnytte ledig kapasitet mot nye kundegrupper.

Offentlige tjenester er i stor grad standardiserte, og tjenestenes innhold definert gjennom standarder. Det gjør at prosesser knyttet til innovasjon (utvikle nye tjenester) vil være av mindre betydning. Eventuell innovasjon vil gå på innovasjon knyttet til nye måter å utføre oppgaver/prosesser på. Innovasjon på dette området kan skape betydelig merverdi.

For en samfunnsrelatert og politisk organisasjon som Oppland fylkeskommune vil god håndtering av miljø og samfunnsrelaterte prosesser ha betydning for omgivelsenes oppfattelse av organisasjonen. Dårlig håndtering av miljøspørsmål, helse og sikkerhet, samt dårlig personalpolitikk vil i kunne skade omgivelsenes syn på organisasjonen i stor grad. I tillegg er foregår stor del av organisasjonens virksomhet, og dermed investeringer i virksomheter med stor betydning for lokalmiljø. Videregående skoler har en sentral rolle i mange mindre lokalmiljøer.

Læring og vekst

Oppland fylkeskommune er en kunnskapsbedrift, der de ansatte er den sentrale ressursen. Dette gjør læring og vekst perspektivet sentralt som driver for å skape merverdi. De sentrale ressursene her vil være de som er pekt på tidligere, dvs. strategisk kompetanse, strategisk informasjon, organisering, lederskap, tilpassing og team.