Teori

Balanced Scorecard

Hvorfor balansert målstyring

Tradisjonell styring av bedrifter (organisasjoner) ved hjelp av finansielle tall, regnskapstall (internregnskap) eller markedsandeler har sine klare svakheter. De finansielle tall eller regnskap forteller i liten grad på hvilken måte verdiene for bedriften har blitt eller kommer til å bli skapt. Markedsandeler forteller lite eller ingenting om bedriftens økonomiske resultater.

En annen svakhet med tradisjonell styring er at den i svært liten grad lar seg koble opp mot bedriftens strategier. Dette ser man blant annet ved at finansielle tall eller regnskapstall i liten grad forteller noe om bedriftens ressurser og aktiviteter. Bedriftens ressurser og aktiviteter (prosesser) er av de mest sentrale elementer i bedriftens strategiutvikling, gjennom at det er disse som gir og kan gi mulighet for å skape merverdi, og som i stor grad skaper kostnader (drivere). Finansielle tall gjenspeiler ofte ikke verdien til disse aktivitetene og ressursene. Finansielle tall er også historiske, og gir i liten grad indikasjoner på hva som kan skje framover i tid

En tredje svakhet, særlig med finansielle tall og regnskapstall, er at de er vanskelige å kommunisere ut i organisasjonen. Særlig er relasjonen mellom organisasjonens løpende aktiviteter og finansielle tall/regnskap vanskelig å forklare.

På 1990 tallet er det derfor utviklet flere nye styringsredskaper. Et av disse redskapene er balansert målstyring (BSC).

Hva er balansert målstyring.

Konseptet balansert målstyring ble utviklet av Robert S. Kaplan og David P. Norton på begynnelsen av 1990 tallet. I utgangspunktet som et styrings- og måleverktøy for å kunne styre etter flere områder enn de finansielle tall, men også sterkere kunne koble organisasjonens visjon og strategi sterkere opp mot resultatmålingen. Kaplan & Norton (1996:8) sier; ”The Balanced Scorecard complements financial measures of past performance with measures of the drivers of future performance. The objectives and measures of the scorecard are derived from an organization’s vision and strategy. The objectives and measures view organizational performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth.”

Grunnmodellen tar således hensyn både til fortid (finansielle tall), nåtid (kunder og interner prosesser) og framtid (læring og vekst). Videre tar grunnmodellen hensyn både til eksterne forhold og interne forhold. Sentralt er balansen og forholdet mellom de ulike perspektivene. Figur 1 viser grunnmodellen

Figur 1 Balansert målstyring - grunnmodell

Kaplan & Norton (1996:10) peker videre på at balansert målstyring er mer enn et taktisk og operasjonelt målesystem. Det er et strategisk ledelsessystem, som kan nyttes til å utvikle og styre bedriftens strategier på lang sikt. Konkret kan balansert målstyring brukes til.

• Synliggjøre (klargjøre) og oversette bedriftens strategi og visjon
• Kommunisere bedriftens visjon og strategi ut i organisasjonen og koble den opp mot mål og resultat
• Planlegge, allokere ressurser (rett ressursbruk), velge rette strategiske tiltak og kortsiktige mål.
• Gi tilbakemelding på de strategiske hypoteser, og lære hvordan forbedringer kan gjøres.

Figur 2 viser sammenhengen. Den beskriver også en læringssirkel der dobbeltkretslæring er fremtredende. Videre beskriver den sentrale element i et overordna strategisk ledelsessystem (utforme strategien – kommunisere strategien – operasjonalisere strategien – følge opp/måle strategiens gjennomføring). Balansert målstyring (BSC) kan således brukes som et sentralt element i et overordna strategisk system.

 

Figur 2 Prosessen rundt balansert målstyring

Bruk av balansert målstyring gir derfor muligheten til at hele organisasjonen (bedriften) kan forstå, være rettet inn mot og koblet opp til organisasjonens strategi. Som Kaplan & Norton (2001:3) peker på, er dette en forutsetning for å implementere strategi. Gjennom å være bygd på organisasjonens visjon og strategier, vil balansert målstyring faktisk være med på både å sette fokus på strategiene, men også være et verktøy for å måle om strategiene gjennomføres.

I arbeidet med å klargjøre og oversette bedriftens visjon og strategier til operasjonelle termer, samt å kommunisere disse ut peker Kaplan & Norton (2001:9ff) på strategiske kart som et sentralt verktøy.

Perspektivene

Balansert målstyring har i sin opprinnelige form fire perspektiver, finansielt, kunder, interne prosesser og læring og vekst. Det vises ellers til Figur 1 for en visuell presentasjon. I de modeller som i stor grad er brukt i Skandinavia er et femte perspektiv, menneskelige ressurser tatt med.

Perspektivene kan kort sies å være rammeverket for å se på strategier for verdiskapning fra fire perspektiver, der;

• Finansielt perspektivet fokuserer på strategi for vekst, lønnsomhet og risiko sett fra eier/aksjonær sin side. For offentlige organisasjoner kan dette erstattes med at det fokuserer på strategier for å skape merverdi for skattebetaler og samfunn.
• Kundeperspektivet fokuserer på strategi for verdiskaping og differensiering sett fra kundens side. Bruker, klient eller pasient kan på mange måter også oppfattes som kunde.
• Interne forretningsprosesser perspektivet fokuserer på de strategiske valg for forretningsprosessene som skaper fornøyde eiere (samfunnsaktører) og kunder.
• Læring og vekst perspektivet fokuserer på strategiske valg som skaper klima for organisasjonsendring, innovasjon og vekst.

Tidsmessig fokuserer det finansielle perspektiv på resultatene som er oppnådd, kundeperspektiv og interne forretningsprosesser fokuserer på de forhold som driver resultatene her og nå, mens læring og vekst perspektivet fokuserer på de forhold som vil påvirke resultatene i framtida. Om det finansielle perspektiv omgjøres til samfunnsverdi endrer ikke dette forholdet.

Forholdet mellom de ulike perspektivene kan kort beskrives på følgende måte:

• Det primære er å oppnå gode finansielle resultater – ”shareholder value” eller for offentlige organisasjoner, best mulig samfunnsverdi.
• Finansielle resultater oppnås enten gjennom å gjøre noe med kunderelasjonene (markedsandeler/bindinger mot kunde) eller forbedre forretningsprosessene (redusere kostnadene, bedre kvaliteten, minske risiko eller nyskaping).
• For å forbedre forretningsprosessene vil kompetanse, læring og ny teknologi være sentrale.

Figur 3 viser sammenhengene på en visuell form.

Figur 3 Sammenheng mellom perspektivene

Strategiske kart

Et strategikart er et rammeverk som søker eksplisitt å synliggjøre de sammenhenger som finnes mellom de ulike perspektivene i balansert målstyring. Hver indikator i målekortet (scorecard) blir innbakt i en kjede av årsak/virkning logikk som kobler det ønska resultat av strategien med de drivere som vil lede til resultatet. Strategikartet beskriver prosessen med å gjøre om ikke målbare ressurser til målbare resultat for kunde og eiere (Kaplan & Norton 2001:69). De sentrale indikatorene, dvs de som er sentrale i kjeden av årsak/virkning logikk blir beskrevet som kritiske suksessfaktorer eller KPI (”key performance indikators”)

Utviklingen av strategikart må foregå som ”top-down” aktivitet. Utgangspunktet må være strategiene for det finansielle perspektiv, dvs. for vekst, lønnsomhet og eierverdi (shareholder value) eller samfunnsverdi. Skape eierverdi (samfunnsverdi) må være sentralt i alle strategier. Vekststrategier har vanligvis fokus på å skape nye kilder for inntjening og lønnsomhet. To element er her viktige, nemlig å bygge virksomheten gjennom ekspansjon, nye produkt og nye kunder, eller å øke verdien for kundene (differensiering). Den andre måten å øke lønnsomhet på er strategier for økt produktivitet, dvs. lavere enhetskostnader eller økt utnyttelse av ressurser. Som en ser harmonerer innfallsvinkelen her sterkt med de generiske strategiene kostnadslederskap og differensiering.

For kundeperspektivet er det kundeverdi som er det sentrale. Kundeverdi kan oppnås gjennom ulik kombinasjon av produkt/service attributter, kunderelasjoner og image. Tre generiske strategier finnes her, produktlederskap strategi, kunderelasjonsstrategi og ”operasjonelt lederskap”. Figur 4 viser forskjeller mellom disse tre strategiene (hentet fra Kaplan & Norton 2001:88).

Figur 4 Generisk strategier

De interne forretningsprosesser må kobles mot de strategiske valg som er tatt for både det finansielle perspektiv og kundeperspektiv. Dvs. at de strategier som er valgt for kundeperspektivet får konsekvens for strategiske valg når det gjelder interne prosesser. I tillegg må man her ha et klart blikk for hvilken verdiskapingslogikk bedriften har Er strategien for kundeperspektivet operasjonelt lederskap blir viktige elementer i interne forretningsprosesser, effisiens, kostnadsreduksjon, kvalitet, utnyttelse av kapasitet. For kunderelasjonsstrategi blir løsningsutvikling, kundeservice, relasjonsbygging viktige elementer og for produktlederskap blir produktutvikling, nyskaping og tid til marked sentrale.

Læring og vekst perspektivet inneholder tre sentrale komponenter.

• Strategisk ”kompetanse”, for eksempel kunnskap og kunnskapsdeling
• Strategisk teknologi, for eksempel infrastruktur, informasjonssystem og verktøy
• Klima for handling, for eksempel motivasjon, kjennskap til strategien

Både kompetanse, teknologi og klima for handling må være tilpasset de strategiske valg som er gjort både under interne prosesser og for kunderelasjoner. For eksempel er det lite strategisk tilpasning å velge kompetanseheving innen prosesskunnskap som har hovedfokus på effektivisering dersom organisasjonen har en kunderelasjonsstrategi (Kaplan & Norton 2004).

Gjennomgangen foran er generisk, og hver enkelt bedrift/organisasjon vil måte finne sine rette strategiske valg på bakgrunn av sin nåværende og ønskede posisjon i forhold til andre aktører i markedet. Blant annet vil markedsorienterte organisasjoner måtte fokusere på andre forhold enn offentlige organisasjoner eller private ”non-profitt” organisasjoner.

Figur 5 viser et generisk strategikart (hentet fra Kaplan & Norton 2001:96)

 

Figur 5 Generisk strategikart

Verdiskapende prosesser

 

Kaplan & Norton (2004) peker på fire sentrale interne prosesser som kan skape verdi for organisasjonen; operative prosesser (Operations Managment Processes), kunderelaterte prosesser (Customer Managment Processes), innovasjonsprosesser (Innovation Processes), og samfunnsmessige og sosiale prosesser (Regulatory and Social Processes).

Operative prosesser

De operative prosessene deles inn i følgende; utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner, produsere produkter og tjenester, distribuere og levere produkter og tjenester til kunder og forvalte risiko.

Utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner relaterer seg å oppnå lavere totale innkjøpskostnader (dvs. inklusive kostnadene til innkjøpsprosessen, ikke bare lave vare-/tjenestekostnader), etablere ”Just-in-time” leveranser, ha høy kvalitet på leveransene, få nye ideer fra leverandører, etablere partnerskap med leverandører og outsourcing av ikke strategiske funksjoner I tilknytning til å finne fram til lavere totale innkjøpskostnader er activity-based costing (ABC) er mulig verktøy, gjennom muligheten dette fordele kostnadene ved innkjøpsprosessen på de innkjøpte varene. Også strategisk kostnadsanalyse bør vurderes brukt her.

Under det å produsere produkter og tjenester bør følgende sees på; mulighet for lavere produksjonskostnader, løpende forbedringer, reduksjon av prosesstid, bedre utnyttelse av realkapital (lokaler og utstyr) og effektiv utnyttelse av arbeidskapitalen.

For å distribuere og levere varer og tjenester er distribusjonskostnadene, rask levering og samt øke kvaliteten de elementene som bør vurderes.

I forhold til risiko er både finansiell risiko, operativ risiko og teknologisk risiko forhold som man må ha et bevisst forhold til.

De fleste av elementene overfor peker klart at for å bedre operative prosesser er utviklingsprogram som aktivitets baserte management (ABM/ABC), strategisk kostnadsanalyse og total kvalitetsledelse sentrale.

I offentlige organisasjoner, som en fylkeskommune, er samtlige av de elementer som Kaplan & Norton (2004), peker på, sentrale for å kunne forbedre de operative prosesser. Finansiell risiko er det elementet som har minst relevans, men det bør ikke glemmes. Det er flere kommuner i Norge som har kommet under fylkesmannens administrasjon grunnet at de har tatt for høy finansiell risiko (garantier, plassering i aksjefond).

Kunderelaterte prosesser

Kunderelaterte prosesser deles inn i følgende; velge mulige kunder, tilegne seg kunder, beholde kunder og utvikle kunderelasjoner samt å øke salget til eksisterende kunder (kundevekst).

Under å velge mulige kunder er det prosesser knyttet til forstå markedssegmenter, kartlegge ulønnsomme kunder, finne de mest lønnsomme kundene og administrere merkevaren som er sentrale. Tilegne seg kunder har å kommunisere produktverdi til kunden, markedsføring, tilegne seg nye kunder, samt å utvikle forhandlernett som viktige prosesser. For å beholde kunder er det særlig prosesser knyttet til kundeservice som er sentrale. For å øke salget er aktiviteter (prosesser) knyttet til kryssalg, selge løsninger, partnerskap samt å utdanne kunder de mest sentrale.

Offentlige organisasjoner har som oftest klart definerte kundegrupper i utgangspunktet, og skal ivareta alle i kundegruppen (brukere) uansett. Dette gjør de fleste prosesser knyttet til kunderelasjoner lite aktuelle. Unntak kan finnes, særlig der ledig kapasitet kan danne grunnlag for å selge tjenester til andre enn de primære gruppene. Aktiviteter knyttet til kundeservice og partnerskap er viktige også for offentlige organisasjoner.

Innovasjonsprosesser

Innovasjonsprosesser deles inn i følgende; identifisere muligheter for nye produkter og tjenester, forvalte forsknings- og utviklingsportefolio, designe og utvikle nye produkter og tjenester og bringe nye produkt og tjenester til markedet.

Prosesser knyttet til å identifisere muligheter er å forutse kundebehov og oppdage nye muligheter. Når det gjelder å forvalte forsknings- og utviklingsportefolio, er det aktiviteter knyttet til velge og administrere prosjektmiks, utvide produkter og tjenester til nye bruksområder og samarbeid med andre (eks joint venture). I tilknytning til design og utvikling er aktiviteter knyttet til selve utviklingsprosessen, redusere utviklingstid og utviklingskostnad av det mest sentrale. For å få nye produkter og tjenester ut på markedet er aktiviteter knyttet til fasen fra prototyp til ferdig produkt, aktiviteter knyttet rundt produksjonskostnader, kvalitet og produksjonstid, samt å nå de første salgsmålene av betydning..

Ã… være dyktig på innovasjonsprosesser er særlig viktig for bedrifter som har produktlederskap som strategi, men også andre organisasjoner kan skape verdi gjennom innovasjonsprosesser. Særlig innovasjon som ikke er knyttet til produkter og tjenester, men til selve prosessene. Endring av distribusjonskanaler, endring i tjenestens innhold kan være områder der det er sentralt for offentlige organisasjoner å drive innovasjon.

Samfunnsmessige og sosiale prosesser

Samfunnsmessige og sosiale prosesser deles inn i følgende; miljømessig ytelse, sikkerhet og helse, ansettelsespraksis og investering i lokalsamfunn.

Når de gjelder miljømessig ytelse er det forhold knyttet til energi og ressursforbruk, forurensingsproblematikk, avfallshåndtering og produktene og tjenestenes påvirkning av miljøet som er de sentrale elementene. Sikkerhet og helse må fokusere på sikkerhet i produksjon samt høye helsestandarder. Ansettelsespraksis kan fokusere på mange forhold, så som diversitet i arbeidstokken, ansettelse av grupper med problem på arbeidsmarkedet (innvandrere, yrkeshemma) og håndtering av ansettelsesforhold. Investeringer i lokalsamfunn er aktiviteter knyttet til ulike utviklingsprogram i lokalmiljø.

Samfunnsmessige og sosiale prosesser er viktige for alle organisasjoner, men kanskje særlig for offentlige organisasjoner. Disse organisasjonenes anseelse og oppslutning i samfunnet vil trolig påvirkes sterkt dersom de yter dårligere enn forventet på sentrale områder her. For enkelte offentlige organisasjoner er oppgaver innen dette området sentrale prosesser, så som regionale utviklingsoppgaver for fylkeskommuner.

Læring og vekst.

Det er foran pekt på hva som er de sentrale elementene i læring og vekst perspektivet (humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital). Perspektivet her består i stor grad av ressurser som i liten grad er målbare. Samtidig er de sentrale, fordi de viktige verdiskapende prosessene ikke kan optimalisere uten at man har rett kompetanse, tilgang til de riktige informasjonssystemer og fungerende lederskap og organisasjonskultur.

Vi kan si at ressursene må være tilpasset de strategiske valg for å være med å skape verdi. Hva er så de mest sentrale ressursene under dette perspektivet. Kaplan & Norton (2004) viser at følgende opptrer ide de fleste BSC.

• Strategisk kompetanse, dvs. tilgangen på kompetanse (dyktighet), talent og kunnskaper (know-how) til nødvendig for å utføre aktivtitene som strategien krever.
• Strategisk informasjon, dvs. tilgangen på informasjonssystemer, kunnskapssystemer og infrastruktur nødvendig for å støtte strategien.
• Organisasjonskultur, dvs. forståelse og internalisering av misjon, visjon og verdier nødvendige for å gjennomføre strategien.
• Lederskap, dvs. tilstedeværelse av kvalifiserte ledere på alle nivåer som kan mobilisere organisasjonen mot strategiene.
• Tilpassing, dvs. tilpassing av mål og insentiver på alle nivå i organisasjonen til strategien.
• Teamarbeid, dvs. deling av kunnskap og medarbeidere med strategisk potensiale.

Andre ressurser kan også finnes, men dette ser ut til å være de mest sentrale for å tilpasse humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital til organisasjonens verdiskapende prosesser.

Balansert målstyring og offentlige organisasjoner.

I den modellen vi har gjennomgått hittil er det finansielle perspektiv, dvs. eierverdi satt på toppen. For offentlige organisasjoner er eierverdi lite interessant. Mål som økt lønnsomhet eller økonomisk vekst har ingen betydning for en organisasjon der eneste økonomiske mål er knyttet til mest mulig effektiv (NB!) bruk av tildelte økonomiske ressurser. Et annet særpreg er at kunden ikke selv betaler for tjenesten eller produktet.

Vi ser to mulige måter å løse dette problemet på. Den ene som Norton & Kaplan (2001:133ff) peker på er å sette både kundeperspektivet og det finansielle perspektivet på toppen av målekartet. Figuren under viser hvordan dette kan gjøres

 

Figur 6 Modell for BSC i offentlige og non-profitt organisasjoner

Den andre innfallsvinkelen er å gjøre om det finansielle perspektiv til et ”stakeholder” perspektiv. ”Stakeholder” perspektiv betyr at man i stedet for rene finansielle resultat fokuserer på de resultat sentrale interessenter ønsker organisasjonen skal oppnå. I stedet for ”shareholder value” kan vi kanskje snakke om samfunnsverdi uttrykt gjennom den verdi organisasjonen skaper for de ulike interessentene. Eksempler på dette kan være samfunnets mål med at alle barn skal ha barnehageplass. Reelt sett er det ikke stor forskjell i de to ulike tankemåtene.

Vi mener at det ikke er noen fasit på dette problemet, men at hvordan balansert målstyring skal tilpasses offentlige organisasjoner må gjøres i hvert enkelt tilfelle.

Hvordan skaper balansert målstyring merverdi for en offentlig organisasjon.

Ovenfor er det pekt på ulike måter en bedrift kan skape merverdi på gjennom balansert målstyring. I alle de ulike tilfellene kan vi si at det er de interne prosesser og læring og vekst perspektivet som inneholder de aktuelle drivere for å oppnå merverdi. Det samme vil gjelde for en offentlig organisasjon.

Samtidig er de mange strategier som offentlige organisasjoner ikke har reell mulighet til å velge, og således vanskelig kan skape merverdi. Særlig vekststrategier vil ofte være problematiske. Som oftest vil brukergruppene være bestemt på forhånd gjennom lover og regler, for eksempel skal videregående opplæring tilbys alle i aldersgruppen 16 – 18 år. Dette betyr ikke at det ikke finnes muligheter for vekst. Ledig kapasitet innen videregående opplæring kan brukes til å tilby kurs for næringslivet, og innen tannhelse tilbys betalende brukere. Men i forhold til den totale driften vil det være utpregede sekundære strategier. Sentrale strategier vil således måtte knytte seg mot kostnadslederskap, kundeverdi for ”eksisterende” kunder, og eventuelt innovasjonsstrategier. Uansett vil det mest sentrale være følgende valg; - hvordan levere dagens tjenester for lavere kostnad eller hvordan gi økt kundeverdi (verdi for brukere) for samme kostnad.

Andre sentrale teorier

Kaplan & Norton (2004), peker på hvor sentrale de interne prosesser er for å skape verdi, de uttrykker det klart gjennom begrepet verdiskapende prosesser. Flere metoder og verktøy er sentrale for å forstå og kunne gjøre noe med interne prosesser. Eksempler er aktivitetsbasert teori, ulike former for kostnadsanalyse, der i blant ABM/ABC (aktivitetsbasert ledelse/aktivitetsbasert kostnadsanalyse) og total kvalitetsledelse (TQM).

Aktivitetsbasert teori – teoretisk fundament.

I aktivitetsbasert teori er man opptatt av hvordan verdier skapes, og for hvem, hva er kostnadene, hvordan verdiene realiseres for bedriften og hvordan oppnås varige konkurransefortrinn.

Verdi skapes gjennom utførelse av aktiviteter, og kostnader er knyttet til aktivitetsutførelsen i form av direkte innsatsfaktorer, lønn og driftsmidler. Se parallelliteten til det interne perspektiv i BSC. Sentralt i denne sammenheng er konfigurasjonen (koblingen) av aktivitetene. Kostnader og pris (som en funksjon av produktets verdi for kunden) for den enkelte bedrift bestemmes av strukturelle faktorer som kalles drivere. Eksempler på drivere er skala, kapasitetsutnyttelse, renommé, læring. Drivere påvirker den enkelte aktivitet, men ikke minst konfigurasjonen av aktivitetene. Aktiviteten kan således påvirkes slik at man enten kan utføre den til lavere kostnad enn konkurrenter, eller det blir større verdiskaping (verdi for kunden).

Det finnes tre grunnleggende (generiske) verdikonfigurasjoner (Stabell og Fjeldstad, 1999). Verdikonfigurasjonene er knyttet opp mot typen teknologi som bedriften nytter i sine primæraktiviteter. De teknologiene vi snakker om er kjedet teknologi, en intens teknologi eller en formidlende teknologi. Kjedet teknologi er teknologi der verdi blir skapt ved å transformere råvarer til ferdige produkter. Intens teknologi er teknologi der problemløsing for kunder er det sentrale, mens formidelende teknologi er teknologi der kobling av kunder er det sentrale. De ulike generiske verdikonfigurasjonene knyttet til de ulike primærteknologiene er som følger:

  Kjedet teknologi                    –          verdikjede
  Intens teknologi                     –          verdiverksted
  Formidlende teknologi           –          verdinettverk

Til de ulike generiske konfigurasjonene høres ulike drivere. Dette medfører at kostnader og verdi skapes på noe ulik måte. Forståelsen av dette sentral for å kunne gjøre de rette valg knyttet hvordan kostnadsbesparelser og merverdier kan oppnås.

Verdikjede

Dette er den klassiske verdikonfigurasjon som beskrevet av Porter (1985), og består som nevnt ovenfor av transformerende – kjedet teknologi. I verdikjeden finner vi sekvensiell avhengighet mellom aktivitetene. Den enkelte bedrift sin verdikjede er koblet inn i et system av sammenlenkede kjeder, der verdikjedene til en leverandør av råvarer eller komponenter, og verdikjeden til en frittstående distributør kan være med. I verdikjeden kjøper kunden produktet.

 

Figur 7 Verdikjede

Verdikjeden, vist i Figur 7, består av fem primæraktiviteter og støtteaktiviteter. Primæraktivitetene er direkte involvert i skaping og distribusjon av verdi til kunden mens støtteaktivitetene tilgjengeliggjør og forbedrer de primære aktivitetene.

De fem primæraktivitetene er:

• Innlogistikk, som er aktiviteter knyttet til mottak, lagring og fordeling av råvarer.
• Produksjon, som er aktiviteter knyttet til omdanningen av råvarer til ferdige produkt.
• Utlogistikk, som er aktiviteter knyttet til samling, lagring og distribusjon av det ferdige produkt.
• Salg og markedsføring, som er aktiviteter knyttet til å gjøre det mulig for kunden å kjøpe produktet, samt å påvirke han til å kjøpe det.
• Service, som er aktiviteter knyttet til å vedlikeholde og utvide verdien av produktet.

Støtteaktivitetene er:

• Infrastruktur, som er aktiviteter som planlegging, finans, generell ledelse, regnskap, kvalitetsledelse og juridiske forhold.
• Personalforvaltning, som er aktiviteter knyttet til rekruttering, opplæring, utvikling, ansetting og erstatning av personell.
• Teknologiutvikling, som er aktiviteter knyttet til arbeidet med å forbedre produkter og prosesser.
• Innkjøp, som er aktiviteter knyttet til innkjøpet av råvarer som nyttes i verdikjeden.

Når det gjelder kategoriene av støtteaktiviteter er disse ikke unikt linket til verdiskapingslogikken i kjedet teknologi. Samme kategoriene skulle derfor være relevant til de andre konfigurasjonene for verdiskaping.

Det sentrale i forhold til bedriftens konkurransemessige fortrinn i bedrifter konfigurert som verdikjeder er kostnader knyttet til utøvelsen av aktiviteten, men også kostnader knyttet til aktivitetskoplingene. Kostnadene må derfor fordeles til aktiviteter pr enhet produsert/levert (for eksempell Activity Based Costing). For hver aktivitet vil det finnes tre innsatsfaktorer, direkte innsatsfaktorer, arbeidskraft og driftsmidler. Innsatsfaktorene fordeles til den enheten som bruker innsatsfaktoren. Støtteaktiviteter beskrives separat, men relateres til primæraktivitene (ABC).

For verdikjede er de sentrale drivere – kostnadsdrivere. En kostnadsdriver er de strukturelle årsakene til en aktivitets enhetskostnad, og de kan være mer eller mindre under selskapets kontroll. jf også strategisk kostnadsanalyse. De viktigste kostnadsdrivere er skala, læring, kapasitetsutnyttelse og koplinger mellom aktiviteter. Andre drivere er horisontalt samspill (synergier mellom forretningsområder), vertikal integrasjon, tid og tempo (førstetrekk fordeler), produkt/markedsstrategi, lokalisering og institusjonelle forhold. Har bedriften kontroll med kostnadsdrivere for de enkelte aktivitetene, gir dette bedriften en strategisk mulighet til kostnadskontroll og dermed varige konkurransefortrinn. For enhver bedrift vil ikke alle driverne være like interessante, men de drivere som påvirker de viktige aktivitetene og koblingene mellom disse.

Kostnadsdrivere som trenger litt nærmere beskrivelse er:

• Skala.
  Skalafortrinn oppnås ved å produsere ved det volum som gir minimumskostnad. Ã…rsaken til skalaeffekt er at aktiviteter er ikke delbare og at det finnes spesialiseringsgevinster.
• Erfaring.
  Ã…rsaken her er inkrementelle produkt og prosessforbedringer som oppnås gjennom de erfaringer som mennesker i organisasjonen gjør. Du gjør en ting bedre når du gjør den flere ganger på rad.
• Aktivitetskoplinger.
  Aktiviteter kan optimeres i fellesskap. Vanligvis kommer dette av unike interaktivitets sammenhenger, dvs. koordinering eller behov for koordinering mellom aktiviteten. Eksempel er ”just in time” flyt i primæraktivitetene.

Verdiverksted

I verdiverkstedet brukes intensiv teknologi som løser klienters/kunders problem ved bruk av fagfolk. Med problem mener vi her forskjellen mellom en eksisterende tilstand og en ønsket tilstand. Typisk finnes det informasjonsasymmetri, dvs. løsningen kan ikke forhåndsbeskrives. Og i motsetning til verdikjede som består av et gitt sett av aktiviteter, vil valg, kombinasjon av og rekkefølge av ressurser og aktiviteter variere i på bakgrunn av det enkelte problem.

Eksempler på virksomheter som bruker intensiv teknologi er profesjonell service, for eksempel innen helsevesen, jus, arkitektur, teknisk rådgivning, oljeleting og utbygging.

Logikken i verdiskaping i verdiverkstedet har en lang rekke nøkkelfaktorer. Kort oppsummert er de som følger.

• Informasjonsasymmetri mellom virksomhet og kunde Dette er den viktigste attributten ved intensiv teknologi. Typisk for asymmetrien er at virksomheten vet noe som kunde tror eller vet han trenger.
• Dette skaper igjen i stor grad henvisning basert på renommé og relasjoner.
• Konfigurert til å håndtere unike saker/tilfeller.
• Sykliske, gjentagende og avbruddbare aktiviteter. Flyten av aktiviteter er ikke lineær, men syklisk og gjentagende. Aktiviteter kan stoppes dersom de ikke har hensikt.
• Signifikant sekvensiell og innbyrdes avhengighet mellom aktivitetene. For eksempel er god nok definisjon av problemet sentral for alle andre aktiviteter, og tilbakemelding fra både fra løsningsutvikling og implementering vil kunne medføre redefinering av problemet eller søken etter nye løsninger.
• Mange fagdisipliner og spesialister i spiraliske aktivitetssykler. Et typisk eksempel her er utvikling av offshore oljefelt, der problemløsningen går gjennom flere påfølgende sykler, - leting, vurdering av resultat, feltutvikling.
• Standardiserte informasjonsinnhentings prosedyrer for å sikre at problemet et riktig oppfattet. Et godt eksempel er legene sine standard undersøkelser ved konsultasjon.
• Virksomheter med intensiv teknologi er arbeidsintensive, med spesialister som kjernearbeidskraft. Erfarne seniorspesialister blir komplementert med mindre erfarne kolleger, der de erfarne sikrer kvalitet og resultat. Ofte ligger salgsansvar i slike virksomheter til noen av de mest erfarne.
• Primæraktiviteter og støtteaktiviteter blir utført i samspill og ofte av de samme personene. Når det gjelder personalforvaltningen er denne kritisk, og det er sentralt at rekruttering utføres av de som vet hva kravene er.

 

Figur 8 Verdiverksted

Primæraktivitetene består av fem generelle kategorier, jf Figur 8.

• Problemsøking og akvisisjon, dvs. aktiviteter blant annet knyttet til informasjonsinnsamling og problemformulering.
• Problemsløsing. Aktiviteter knyttet til generering og evaluering av mulige løsninger
• Valg. Aktiviteter knyttet til valg mellom ulike løsninger.
• Iverksette. Aktiviteter knyttet til å kommunisere, organisere og implementere den valgte løsning.
• Oppfølging og etterprøving. Aktiviteter knyttet til måling og evaluering av i hvilken grad implementering av den valgte løsning løser det opprinnelige problemet.

Støtteaktiviteter er de samme som for verdikjede, men som nevnt foran utføres disse ofte i samspill med primæraktivitetene. Støtteaktivitetene er allikevel av sentral betydning for verdiverkstedet.

I verdiverkstedet avgjøres verdien (og kostnaden) av en aktivitet av hvilken konsekvens den har i forhold på de påfølgende aktiviteter. Lettest eksemplifiseres dette ved å peke på at en primærlege som gjør et dårlig arbeid i å finne informasjon om problemet, både pådrar resten av systemet gjennom at flere løsningsalternativ må utvikles og vurderes, aktiviteter må gjentas og feil gjøres, samt at kunden (pasienten) får en problemløsning som har mindre verdi for han enn dersom legen hadde gjort en grundig jobb i første omgang. Kort sagt kan en aktivitet med liten kostnad ha stor innflytelse på verdi. Driverne i verdiverkstedet vil således i stor grad være knyttet til verdien – såkalte verdidrivere. Den mest sentrale verdidriveren er renommé og læring. Tradisjonell kostnadsanalyse og ABC kan således være vanskelig å bruke, i og med at kostnaden ved en aktivitet ikke kan skilles fra påfølgende aktiviter.

Verdinettverk

Verdinettverk beskriver virksomheter som bruker formidlende teknologi, dvs. nettverk. Virksomheten er ikke selv nettverket, de tilbyr selve nettverksservicen. Eksempler på virksomheter er telefonselskaper, internettleverandører, banker, forsikringsselskap og post/pakke formidling.

Verdien i denne type virksomhet er knyttet hvem de gjør det mulig for kundene å kommunisere med. Verdiskapingslogikken i verdinettverk er således organiseringen og fasiliteringen av kontakt mellom kunder.

Virksomheter med denne type verdiskapingslogikk fungerer på mange måter som klubbledere. De aksepterer medlemmer som komplementerer hverandre, etablerer, overvåker og avslutter relasjoner mellom ”medlemmer”.

Andre sentrale egenskaper ved verdinettverk er:

• Verdinettverk har positive nettverkseksternaliteter, dvs. en ny kunde i nettverket gir verdi for alle eksisterende kunder. Mobiltelefonnett er et godt eksempel, - en ny kunde gir alle eksisterende kunder mulighet til å ringe til en ny person.
• Verdi kommer både fra gitt service, kapasitet for service, og mulighet for service i nettet. Et eksempel på mulighet for service er at en bankkunde betaler for mulig tilgang til kreditter. 
• Det er synkron utførelse av aktiviteter på flere nivå, for eksempel skjer initiering, validering og overføring synkront når vi betaler en regning via bank.
• Skala og nettverkskomposisjon driver både kostnad og verdi for tjenester. Særlig størrelse og sammensetning av kundebasen er sentral i denne sammenheng.
• Standardisering fremmer forening og kontroll av likeartede kunder. Dette skjer både innen bank der kunder plasseres i standardiserte grupper (privatkunde, bedriftskunde), og innen telekommunikasjon.
• Distinkte ”livsfaser” av utrullering og drift. Kan kort forklares at det er først når tjenesten gir mulighet for mange nok til å kommunisere gjennom den at virksomheten kan ta betalt for tjenesten.

Figur 9 Verdinettverk

De primære aktivitetene i verdinettverket (se Figur 9), er:

• Nettverksutvikling og kontraktsstyring. Dette er aktiviteter knyttet invitering av nye kunder til nettverket (markedsføring), valg av kunder som skal få være med i nettverket, samt etablering, drift og terminering av kontrakter.
• Tjenesteytelse. Aktiviteter knyttet til etablering, vedlikehold av og avslutting av koblinger mellom kunder, samt fakturering for tjenesten.
• Infrastruktur drift. Består av aktiviteter knyttet til drift og vedlikehold av fysisk- og informasjonsinfrastruktur.

De ulike aktivitetene varierer mellom ulike nettverk, blant annet avhengig av forpliktelse mellom formidler og kunde. Samme forhold gjør seg gjeldende for de andre aktivitetene.

Støtteaktiviteter for verdinettverk er i hovedsak samme som for verdikjede og verdiverksted. Men for verdinettverket er særlig to aktiviteter viktige, nettverksinfrastruktur utvikling og serviceutvikling, Den første er aktiviteter knyttet til utvikling, design og implementering av nettverket, mens den andre går på utvikling av tjenestene, for eksempel utvikling av kontraktene.

De konkurransemessige fortrinn for virksomheter som kan ses på som verdinettverk knytter seg både til kost og verdidrivere. Særlig sentrale i denne sammenheng er:

• Skala og komposisjon. Verdinettverkstjenester har etterspørselsside skalafordeler pga. positive nettverkseksternaliteter, kort omtalt ovenfor. Samtidig er det ofte en betydelig kostnad knyttet til etableringen av infrastrukturen (eksempel her er utbygging av telefonnett). Skalafordeler må ikke bare sees på den enkelte virksomhet sitt nivå, inter-nettverkkoblinger utvider ofte den reelle skala.
• Kapasitetsutnyttelse. Denne driveren er sterkt knyttet til skala. Som i verdikjeden vil høy utnyttelse av kapasitet redusere enhetskostnad, men kan også redusere graden av service.

Andre drivere som bør vurderes når konkurransemessige fortrinn skal vurderes, men som ikke er like sentrale er:

• Koblinger mellom primæraktivitetene. Disse er særlig viktig pga behov for synkronisering og dimensjonering av simultane aktiviteter.
• Læring. De områdene som dette har betydning er innen ”medlemskaps”valg og kontroll av servicenivå.

Kostnadsanalyse

Både i forhold til BSC, ikke minst operative prosesser og aktivitetsbasert teori er kostnadsbegreper og kostnadsanalyse sentralt. Før man kommer inn på ulike typer av kostnadsanalyse, er det viktig å klargjøre kostnadsbegrepet.

Kostnader deles vanligvis inn i faste og variable kostnader, samt direkte og indirekte kostnader. Her oppfattes faste kostnader som kostnader som ikke varierer med økt salg, økt produksjon eller antall kunder, mens variable kostnader varierer. Direkte kostnader oppfattes som kostnader som er direkte knyttet til salget, produksjonen eller kunden, mens de indirekte kostnadene ikke er det. Blant mange oppfattes det som relativt faste grenser mellom faste og variable, og mellom direkte og indirekte. Dette er ikke riktig, om en kostnad er variabel eller fast vil avhenge både av hvilke kostnadsobjekt/driver man ser i forhold til og hvilken tidshorisont man vurderer i forhold til. Et eksempel som belyser dette. Kostnaden til skolelokaler er fast dersom kostnadsdriver er antall elever, men variabel dersom driver er antall kvm lokaler. Kostnaden er fast i forhold til antall elever på kort sikt, men variabel på lang sikt fordi muligheten til å bygge ut/avhende lokaler er til stede.

Kostnadsanalyse kan gjøres på flere måter, og Tabell 1 viser en sammenligning mellom tre ulike former for kostnadsanalyse (hentet fra Skaldehaug 2003).

Tabell 1 Sammenligning av tradisjonell kostnadsasnalyse, ABC og strategisk kostnadsanalyse (Skaldehaug 2003)

	Tradisjonell kostnadsanalyse	ABC/ABM	Strategisk kostnadsanalyse
Fokus	Internt	Internt	Eksternt
Perspektiv	Tilvirkning	Tilvirkning/verdikjede	Verdikjede
Syn på kostnads-drivere	Kostnadene er i hovedsak en funksjon av volumbaserte kostnadsdrivere	Kostnadene er en funksjon av både volum- og ikke-volum-baserte drivere	Kostnadene er en funksjon av strukturelle og utførende kostnadsdrivere.
Kostnadsobjekt	I hovedsak produkter og kunder	I hovedsak produkter og kunder ved hjelp av aktiviteter	Aktiviteter i egen verdikjede og bransjens og/eller konkurrentenes verdikjede
Syn på faste og variable kostnader	Klart skille mellom faste og variable kostnader	Avhenger av om kortsiktig eller langsiktig ABC benyttes	Langsiktig perspektiv der alle kostnader er variable.
Syn på kostnads- reduksjon	"Ostehøvel-metoden" (Ofte per kostnadssted eller produkt)	Kostnadsreduksjon via effektivisering av interne aktiviteter	Kostnadsreduksjon via effektivisering av aktiviteter samt forbedring av "lenkene" til leverandører, kunder og partnerbedrifter (strategiske enheter)

Tradisjonell kostnadsanalyse

I tradisjonell kostnadsanalyse vil alle kostnader bli fordelt i forhold til kostnadsobjekt knyttet til produksjon eller kunder. Et eksempel er at alle kostnader til undervisning blir fordelt i forhold til antall elever. Et annet er at kostnaden blir fordelt i forhold til produserte penner, jf eksempel nedenfor. Det er videre som tabell 1 beskriver et klart skille mellom faste og variable kostnader.

Kostnader til støttefunksjoner, så som ledelse med mer, blir enten fordelt på samme måte, eller ikke fordelt i det hele.

Activity Based Costing (ABC) og Activity Based Managment (ABM)

ABC som metodikk bygger på hvilke aktivteter som utføres i organisasjonen, og var primært en metode utviklet for å gi innsikt i det faktiske ressursforbuket av indirekte kostnader. Men har senere vist seg å kunne brukes med hell også på direkte kostnader.

I tradisjonell kostnadsanalyse sees indirekte kostnader som proporsjonale med virksomhetens produksjonsvolum. Et slikt syn kan bære svært galt av sted, noe som penneksemplet til Kaplan & Cooper (1998: s81ff) viser. Her oversatt og forenklet.

Eksemplet er 2 hypotetiske bedrifter som produserer penner. Enkel bedrift (A)t produserer 1 mill blå penner, mens komplisert bedrift (B) produserer også 1 mill penner men i mange farger, typer og størrelser. Til sammen 2000 varianter, med produksjonsvolum fra 50 – 100 000 av hver variant. Vi forutsetter videre at materialforbruk (direkte kostnad) er bortimot likt for alle pennene. Dersom vi deler indirekte kostnader proporsjonalt pr penn produsert, vil garantert se at bedrift B har høyere totale kostnader pr penn produsert. Ã…rsaken ligger i at den komplekse produksjonen krever langt flere omstillinger av maskiner, planlegging av produksjon, mer komplisert lagerhold av råvarer, og så videre. For bedrift A vil løsning med å fordele indirekte kostnader på produksjonsvolum gi et godt nok svar, men for bedrift B vil dette ikke si noe som helst om kostnaden knyttet til de ulike variantene. Enhetskostnaden for blå penner (volum 100 000), er neppe den samme som for penner med svært små volum.

Som eksemplet overfor peker på, er det aktiviteter knyttet til omstilling av maskiner, planlegging av produksjon med mer som i hovedsak er grunnlag for indirekte kostnader i bedrift B. I ABC er den grunnleggende ide at ressursforbruk (kostnader) oppstår som en konsekvens av at aktiviteter utføres. Bedrift B krever flere aktiviteter for å gjennomføre sin produksjon, resultatet blir således større ressursbruk. I ABC vil forbruk av aktiviteten knyttet til omstilling, planlegging, lagerhold med mer bli fordelt på de enkelte produktene eller kundene etter hvor mye som det enkelte produkt eller kunde forbruker av aktiviteten. Det kan eksemplifiseres ved å videreføre eksemplet ovenfor.

Dersom vi sier at omstilling av maskiner har driveren omstillingstimer, planlegging av produksjon driveren planleggingstimer, og lagerhold driveren kvm lager. Vi sier videre at timekostnaden omstillingstimer er X, planleggingtimer er Y og kvmkostnad lager er Z. Produkt A produseres i E antall enheter, og bruker B omstillingstimer, C planleggingstimer og D kvm lager. Vi kan da sette opp følgende kostnadsfunksjon for kostnaden pr enhet i eksemplet.

Materialforbruk pr enhet + (B*X)/E+(C*Y)/E+(D*Z)/E

ABC deles videre inn i fullkost-ABC, og marginalkost-ABC. Fullkost-ABC krever følgende forutsetninger oppfylt, homogenitet-, linearitet- og separabilitetsforutsetningen. Homogenitet innebærer at kostnadene pr aktivitet kan separeres, dvs ingen felleskostnader mellom aktivitet. Linearitet innebærer at kostnaden for en aktivitet kan beskrives med en kostnadsdriver, samt at linearitet forutsettes. Separabilitet innebærer separabilitet (ingen felleskostnader) mellom produktene. Forutsetningene drøftes ikke nærmere, men man bør være klar over at de ikke tilfredstilles i ethvert tilfelle.

Etter hvert er det også kommet en rekke alternative ABC-metoder. I forhold til den problemstillingen som er valgt, er beslutnings-(analyse)horisonten langsiktig, og fullkost-ABC vil således være det naturlige valg.

Strategisk kostnadsanalyse.

Strategisk kostnadsanalyse består av elementene verdikjedeanalyse, analyse av konkurransemessige fordeler og kostnadsdriveranalyse (Skaldehaug 2003). Her ser man den klare koblingen til aktivitetsbasert teori, særlig verdikjede.

Verdikjedeanalysen fokuserer særlig på grensenittet mellom ulike selskaper i verdikjeden, leverandør – bedrift – kunde, og søker å få det mer effisient. Eksempel her er utviklingen av internettbaserte grensesnitt for kjøp av varer/tjenester. Reduserer bedriftens kostnad gjennom mindre behov for butikklokaler og kundens kostnader fordi han ikke trenger å bruke tid og penger på å reise til butikken. Selskapene i verdikjeden kan også hjelpe hverandre i å finne ny utforming av produkter/tjenester som reduserer produksjonskostnader.

Analyse av konkurransemessige fordeler retter seg mot analyse  av den strategisk posisjonering i forhold til kostnadslederskap, produktlederskap eller produkt-/servicedifferensiering, jf omtalen under BSC.

Kostnadsdriveranalyse retter seg mot analyse av kostnader relatert til sentrale drivere. Særlig relatert til strukturelle drivere som oppstår i designfasen av produktet/tjenesten. Eksempler er beslutninger knyttet til vertikal integrasjon, materialvalg, teknologi, antall varianter, investeringsstørrelse. Alle disse vil påvirke totalkostnaden

Total kvalitesledelse

Før vi definerer begrepet total kvalitetsledelse, er det behov for å få klarhet i hva kvalitet er. I norske og internasjonale standarder defineres kvalitet som:

Helhet av egenskaper og kjennetegn et produkt eller en tjeneste har, som vedrører dets evne til å tilfredsstille fastsatte krav eller behov som er antydet (NS-ISO 8402).

Dahlgaard et.al. (1994) definerer begrepet total kvalitet som «at oppnå kvalitet til lave omkostninger». Total kvalitetsledelse definers i Laudon & Laudon (1996) med følgende; «Total quality managment (TQM) is a consept that makes quality the responsibility of all people within an organization».

For den offentlige sektor pekes det på en lang rekke kvalitetsproblemer. Madsen (1993) peker blant annet på følgende problem. Den offentlige sektors «skjulte fabrikk» (kvalitetskostnader), som i stor grad tilsvarer den private sektors «skjulte fabrikk» Det kan ikke legges skjul på at det offentlige har en lang rekke andre kvalitetsproblemer, men i forhold til vår problemstilling er disse mindre interessante. Når det gjelder kvalitetskostnader skisserer Dahlgaard et.al (1994:38) opp følgende:

1. Forebyggende kostnader
2. Inspeksjons/kontrollkostnader
3. Interne feilkostnader
4. Eksterne feilkostnader

De 2 første kvalitetskostnadene kalles gjerne kvalitetsstyringskostnader. Undersøkelser fra private virksomheter tyder på at de faktiske kvalitetsstyringskostnader er på 3 - 5 % av omsetningen. I en lang rekke undersøkelser viser det seg at kostnader relatert til å forebygge feil, f.eks. gjennom bedre rutiner, standarder m.m. er bedre anvendt enn kostnader til å kontrollere. Et meget godt eksempel på sannheten om inspeksjon/kontroll er følgende eksempel (Madsen 1993:21)

Det mest innflytelsesrike eksempel innen offentlig sektor på «sannheten» om kontroll er Gentofte-kommunaldirektørens offentlig framlagte utgiftsbilag for en kommunal utbetaling. Bilaget var påtegnet av flere forskjellige kontrollører. Denne prosedyre kostet betydelige inspeksjonskostnader, dersom det er normal fremgangsmåte ved tusen av kommunale utgiftbilag. Bilaget var tross dette feil summert. Kontrollen reddet ikke feilen.

Inspeksjon medfører heller ikke at årsaken til feilen forsvinner, noe som forebyggende kvalitetsarbeid vil medføre. Inspeksjon kan medføre kostnader til å rette feil som finnes.

Interne feilkostnader og eksterne feilkostnader er for private virksomheter sagt å ligge på 7 - 10 % av omkostningene.

Oppsummering av teori

Totalt kan dette oppsummeres i følgende grove teoretiske modell. En offentlig organisasjon (kommune/fylkeskommuner) når sin misjon gjennom å tilfredsstille de forventninger samfunnet (skattebetalere, stat) og brukere har til organisasjonen. For å nå disse forventingene må organisasjonen ha optimale interne prosesser, både når det gjelder effisiens, kvalitet og brukertilpasning. Optimale interne prosesser nås gjennom klare strategier, men også ved bruk av verktøy som setter fokus på rett konfigurasjon av verdikjeder, kostnader og kvalitet. Sentrale verktøy vil være Balanced Scorecard, strategisk kostnadsanslyse, ABM/ABC og total kvalitetsledelse. Balanced Scorecard setter fokus på klare og fokuserte strategier og sammenhengen, mens de andre på hvordan mange av prosessene kan optimaliseres. For å optimalisere prosessene, og således nå forventingene kreves rett kompetanse, rette infomasjonssystemer og – strukturer og en organisasjon med endringsevne.