5. Verdiskapende prosesser

Kaplan & Norton (2004) peker på fire sentrale interne prosesser som kan skape verdi for organisasjonen; operative prosesser (Operations Managment Processes), kunderelaterte prosesser (Customer Managment Processes), innovasjonsprosesser (Innovation Processes), og samfunnsmessige og sosiale prosesser (Regulatory and Social Processes).

Operative prosesser

De operative prosessene deles inn i følgende; utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner, produsere produkter og tjenester, distribuere og levere produkter og tjenester til kunder og forvalte risiko.

Utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner relaterer seg å oppnå lavere totale innkjøpskostnader (dvs. inklusive kostnadene til innkjøpsprosessen, ikke bare lave vare-/tjenestekostnader), etablere "Just-in-time" leveranser, ha høy kvalitet på leveransene, få nye ideer fra leverandører, etablere partnerskap med leverandører og outsourcing av ikke strategiske funksjoner I tilknytning til å finne fram til lavere totale innkjøpskostnader er activity-based costing (ABC) er mulig verktøy, gjennom muligheten dette fordele kostnadene ved innkjøpsprosessen på de innkjøpte varene. Også strategisk kostnadsanalyse bør vurderes brukt her.

Under det å produsere produkter og tjenester bør følgende sees på; mulighet for lavere produksjonskostnader, løpende forbedringer, reduksjon av prosesstid, bedre utnyttelse av realkapital (lokaler og utstyr) og effektiv utnyttelse av arbeidskapitalen.

For å distribuere og levere varer og tjenester er distribusjonskostnadene, rask levering og samt øke kvaliteten de elementene som bør vurderes.

I forhold til risiko er både finansiell risiko, operativ risiko og teknologisk risiko forhold som man må ha et bevisst forhold til.

De fleste av elementene overfor peker klart at for å bedre operative prosesser er utviklingsprogram som aktivitets baserte management (ABM/ABC), strategisk kostnadsanalyse og total kvalitetsledelse sentrale.

I offentlige organisasjoner, som en fylkeskommune, er samtlige av de elementer som Kaplan & Norton (2004), peker på, sentrale for å kunne forbedre de operative prosesser. Finansiell risiko er det elementet som har minst relevans, men det bør ikke glemmes. Det er flere kommuner i Norge som har kommet under fylkesmannens administrasjon grunnet at de har tatt for høy finansiell risiko (garantier, plassering i aksjefond).

Kunderelaterte prosesser

Kunderelaterte prosesser deles inn i følgende; velge mulige kunder, tilegne seg kunder, beholde kunder og utvikle kunderelasjoner samt å øke salget til eksisterende kunder (kundevekst).

Under å velge mulige kunder er det prosesser knyttet til forstå markedssegmenter, kartlegge ulønnsomme kunder, finne de mest lønnsomme kundene og administrere merkevaren som er sentrale. Tilegne seg kunder har å kommunisere produktverdi til kunden, markedsføring, tilegne seg nye kunder, samt å utvikle forhandlernett som viktige prosesser. For å beholde kunder er det særlig prosesser knyttet til kundeservice som er sentrale. For å øke salget er aktiviteter (prosesser) knyttet til kryssalg, selge løsninger, partnerskap samt å utdanne kunder de mest sentrale.

Offentlige organisasjoner har som oftest klart definerte kundegrupper i utgangspunktet, og skal ivareta alle i kundegruppen (brukere) uansett. Dette gjør de fleste prosesser knyttet til kunderelasjoner lite aktuelle. Unntak kan finnes, særlig der ledig kapasitet kan danne grunnlag for å selge tjenester til andre enn de primære gruppene. Aktiviteter knyttet til kundeservice og partnerskap er viktige også for offentlige organisasjoner.

Innovasjonsprosesser

Innovasjonsprosesser deles inn i følgende; identifisere muligheter for nye produkter og tjenester, forvalte forsknings- og utviklingsportefolio, designe og utvikle nye produkter og tjenester og bringe nye produkt og tjenester til markedet.

Prosesser knyttet til å identifisere muligheter er å forutse kundebehov og oppdage nye muligheter. Når det gjelder å forvalte forsknings- og utviklingsportefolio, er det aktiviteter knyttet til velge og administrere prosjektmiks, utvide produkter og tjenester til nye bruksområder og samarbeid med andre (eks joint venture). I tilknytning til design og utvikling er aktiviteter knyttet til selve utviklingsprosessen, redusere utviklingstid og utviklingskostnad av det mest sentrale. For å få nye produkter og tjenester ut på markedet er aktiviteter knyttet til fasen fra prototyp til ferdig produkt, aktiviteter knyttet rundt produksjonskostnader, kvalitet og produksjonstid, samt å nå de første salgsmålene av betydning..

Ã… være dyktig på innovasjonsprosesser er særlig viktig for bedrifter som har produktlederskap som strategi, men også andre organisasjoner kan skape verdi gjennom innovasjonsprosesser. Særlig innovasjon som ikke er knyttet til produkter og tjenester, men til selve prosessene. Endring av distribusjonskanaler, endring i tjenestens innhold kan være områder der det er sentralt for offentlige organisasjoner å drive innovasjon.

Samfunnsmessige og sosiale prosesser

Samfunnsmessige og sosiale prosesser deles inn i følgende; miljømessig ytelse, sikkerhet og helse, ansettelsespraksis og investering i lokalsamfunn.

Når de gjelder miljømessig ytelse er det forhold knyttet til energi og ressursforbruk, forurensingsproblematikk, avfallshåndtering og produktene og tjenestenes påvirkning av miljøet som er de sentrale elementene. Sikkerhet og helse må fokusere på sikkerhet i produksjon samt høye helsestandarder. Ansettelsespraksis kan fokusere på mange forhold, så som diversitet i arbeidstokken, ansettelse av grupper med problem på arbeidsmarkedet (innvandrere, yrkeshemma) og håndtering av ansettelsesforhold. Investeringer i lokalsamfunn er aktiviteter knyttet til ulike utviklingsprogram i lokalmiljø.

Samfunnsmessige og sosiale prosesser er viktige for alle organisasjoner, men kanskje særlig for offentlige organisasjoner. Disse organisasjonenes anseelse og oppslutning i samfunnet vil trolig påvirkes sterkt dersom de yter dårligere enn forventet på sentrale områder her. For enkelte offentlige organisasjoner er oppgaver innen dette området sentrale prosesser, så som regionale utviklingsoppgaver for fylkeskommuner.

Læring og vekst.

Det er foran pekt på hva som er de sentrale elementene i læring og vekst perspektivet (humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital). Perspektivet her består i stor grad av ressurser som i liten grad er målbare. Samtidig er de sentrale, fordi de viktige verdiskapende prosessene ikke kan optimalisere uten at man har rett kompetanse, tilgang til de riktige informasjonssystemer og fungerende lederskap og organisasjonskultur.

Vi kan si at ressursene må være tilpasset de strategiske valg for å være med å skape verdi. Hva er så de mest sentrale ressursene under dette perspektivet. Kaplan & Norton (2004) viser at følgende opptrer ide de fleste BSC.

• Strategisk kompetanse, dvs. tilgangen på kompetanse (dyktighet), talent og kunnskaper (know-how) til nødvendig for å utføre aktivtitene som strategien krever.
• Strategisk informasjon, dvs. tilgangen på informasjonssystemer, kunnskapssystemer og infrastruktur nødvendig for å støtte strategien.
• Organisasjonskultur, dvs. forståelse og internalisering av misjon, visjon og verdier nødvendige for å gjennomføre strategien.
• Lederskap, dvs. tilstedeværelse av kvalifiserte ledere på alle nivåer som kan mobilisere organisasjonen mot strategiene.
• Tilpassing, dvs. tilpassing av mål og insentiver på alle nivå i organisasjonen til strategien.
• Teamarbeid, dvs. deling av kunnskap og medarbeidere med strategisk potensiale.

Andre ressurser kan også finnes, men dette ser ut til å være de mest sentrale for å tilpasse humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital til organisasjonens verdiskapende prosesser.