Lykkes med team - forskningsdata

"Groups in Context: A Model of Task Group Effectiveness"

Gladstein (1984: 499), konkluderer i denne artikkelen med følgende:

• Tradisjonelle teorier om gruppeytelse stemmer med implisitte teorier om teammedlemmer. Teoriene forklarer 90 % av variasjonen i teamfornøydhet og egenvurdert ytelse.

• Tradisjonelle teorier forklarer ikke noe av variasjonen i målt ytelse.

• Funnene indikerer at tradisjonell gruppeteori bør revideres til å inkludere team sin kontakt (interaksjon) utenfor teamet og påvirkningen av den organisatoriske konteksten (min utheving).

Gjennomgangen under bygger i sin helhet på Gladstein (1984).

Beskrivelse av modellen

Gladstein (1984: 502) brukte følgende modell som teoretisk utgangspunkt for undersøkelsen

Figur 3 Generell modell av gruppeoppførsel. Konstruerte og målte variabler (oversatt/justert fra Gladstein 1984: 500)

• Gruppesammensetning, dvs. hvilke kunnskaper som finnes i gruppa, hvor heterogen gruppa er samt medlemmenes kunnskap om organisasjonen gruppa skal fungere i. Det siste vil som oftest være en funksjon av tilsettingsforhold.

• Gruppestruktur, inneholder elementene klarhet om roller og mål, hvilke arbeidsnormer som finnes i gruppa, kontroll over oppgavene, størrelse og graden av formelt lederskap.

• Tilgjengelige ressurser, med elementene trening, teknisk støtte og markedsvekst som de viktige.

• Organisasjonsstruktur, inneholder elementene belønning for gruppas resultater og lederes kontroll.

Gladstein (1984: 501) peker på at gruppestruktur påvirker effektivitet både indirekte og direkte. Indirekte for eksempel ved at grupper med klare mål mer sannsynlig vil ha en åpen kommunikasjonsprosess enn grupper med uklare mål.

Et sentralt element i modellen er at innholdet i oppgaven har en modererende effekt på forholdet mellom gruppeprosesser og effektivitet. Som eksempel pekes på at fleksible kommunikasjonsmønstre er knyttet til høy effektivitet bare når oppgaveløsningen er usikker. Ved enkle oppgaver vil gruppemedlemmene kunne bruke standard prosedyrer, og behovet for gruppeprosesser knyttet til kommunikasjons og strategi vil i liten grad være tilstede.

Undersøkelsen og resultatene.

Gruppene i undersøkelsen var selgergrupper (team) i salgsdivisjonen i en organisasjon innen kommunikasjonsindustri. Til sammen 100 grupper ble undersøkt. Gruppene kunne bestå av både selgere, systemdesignere og personer med ansvar for implementering. Gruppene varierte i størrelse, samt i hvor komplekse oppgavene var. Dette hadde i hovedsak sin årsak i markedssegmentering. Datainnsamlingen ble gjort med spørreskjema og innhenting av salgstall. Totalt 100 team, representert via 326 personer var endelig datagrunnlag.

Resultatene fra undersøkelsen kan kort oppsummeres i følgende funksjoner som beskriver relasjonen mellom ulike faktorer (Gladstein 1984: 510).

Tabell 1 Hovedtrekk i resultatene uttrykt som funksjoner

Konklusjonen på undersøkelsen er i korte trekk.

• Gruppenes egen vurdering av åpen kommunikasjon, støtte i gruppa, lederskap, trening og organisasjonserfaring var alle positivt relatert til gruppenes egen vurdering av fornøydhet og utførelse. Men de samme variablene hadde liten eller negativ virkning på salgsinntekter. En årsak til dette siste resultat er at tidshorisonten for undersøkelse var for kort for å se effekter på salgsinntekter.

• Gruppeprosessene formet to komponenter, interne gruppeprosesser og forhold til omgivelsen. Gruppemedlemmene såg forholdet til omverdenen som separat og distinkt fra indre aktiviteter.

• Graden av strukturering av aktiviteter, teamleders oppførsel og størrelsen på gruppa påvirket både interne gruppeprosesser og forhold til omgivelsen.

• Organisasjonen påvirker effektivitet både indirekte gjennom å påvirke gruppeprosesser og direkte på effektiviteten.

"Relations between work team characteristics and effectiveness: A replication and extension".

Undersøkelsen utført av Campion m.fl. (1996) som en gjentagelse av en undersøkelse gjennomført i 1993. Hovedkonklusjonen i undersøkelsen er at de fleste teamkarakteristikkene er relatert til effektivitetskriterier. Gjennomgangen bygger i sin helhet på Campion m.fl.(1996)

Presentasjon av analysemodellen

Det konseptuelle rammeverket brukt i undersøkelsen er presentert i figur 4. Rammeverket bygger på en oppsummering av nøkkelkomponenter fra tidligere forskning på team og effektivitet. Rammeverket er bygget opp om de 5 teamene; jobbdesign, avhengighet, komposisjon, kontekst og prosess. Innholdet i de ulike teamene kan kort beskrives som følger.

• Jobbdesign reflekterer anbefalinger fra teorier og forskning på hvordan lage motiverende arbeid. Økt motivasjon er forventet å øke effektiviteten i teamarbeid (som i individuelle arbeidssituasjoner). Sentrale elementer er selvledelse, deltagelse, variasjon, mening og identitet

• Avhengighet er relatert til effektivitet fordi oppgaver med avhengighet til andre kan løses mer effektivt i team. Videre øker avhengighet motivasjon ved å øke betydningen av og verdsette gruppas gjennomføring og fullførelse. Avhengighet relaterer seg til oppgaven, mål, tilbakemelding og belønning.

• Komposisjon reflekterer råd om hvordan team skal bemannes. Heterogenitet fordi det øker kunnskapsbredden, fleksibilitet fordi teammedlemmer kan dekke opp for hverandre, størrelse for å unngå store koordineringskostnader, og teamdeltagere skulle yte bedre dersom de liker å arbeide i team.

• Kontekst ser på ressursene og kontekstuell innflytelse nødvendig for å gjøre team effektive. Nødvendig trening (opplæring), støtte fra ledelse og hjelp til kommunikasjon og koordinering mellom team er vurdert som viktig for at team skal bli effektive.

• Prosess reflekterer, ulikt de fire ovennevnte temaene, hva som foregår i teamet og som påvirker effektiviteten. Teamet bør ha tro på at de kan være effektive, det bør være sosial støtte blant medlemmene, arbeidet bør fordeles slik at det jevn arbeidsbelastning for å unngå gratispassasjerer, og det bør være god kommunikasjon og samarbeid i teamet.

Figur 4 Tema og karakteristikker relatert til team effektivitet

Undersøkelsen og resultater.

Campion m.fl. (1993) gjennomførte en studie med rammeverket der 80 arbeidsgrupper (291 ansatte og 70 ledere) i et større finansieringsselskap ble studert. Undersøkelsen ble i sin helhet gjennomført blant administrative støttefunksjoner. Undersøkelsen ble gjennomført med spørreskjema og arkivkilder. Resultatene viste at alle tre effektivitetskriteriene kunne predikeres fra designkarakteristikk, og at alle karakteristikkene predikerte noen av kriteriene. Jobbdesign og prosess ga noe bedre predikasjon enn avhengighet, komposisjon og kontekst.

Undersøkelsen ble repetert og utvidet (Campion m.fl. 1996). Utvidelsen gikk på følgende forhold; Varierende arbeid blant kunnskapsarbeider, endrede effektivitetskriterier og variasjon i hvilken grad medlemmene oppfattet enheten som team. Undersøkelsen besto av 357 personer med overvekt av høyere utdanning, antall team var 60 og undersøkelsen inkluderte 60 ledere. Resultat på sammenhenger er behandlet individuelt for ansatte og ledere. Seks verdier for team effektivitet ble målt, ansattes fornøydhet, ansattes vurdering av effektivitet, leders vurdering ved tid 1, leders vurdering ved tid 2 (3 mnd senere), andre lederes vurdering ved tid 2 og ytelsesvurdering².

Resultatene er i korte trekk som følger.

• Jobbdesign er relatert til alle kriteriene. Deltagelse og varierte oppgaver gir mest signifikant sammenheng.

• Avhengighet har sammenheng til 4 av kriteriene. Tilbakemelding og belønning viser størst sammenheng.

• Komposisjon viser færrest sammenhenger med kriteriene. Størrelse viser blant annet negativ sammenheng, noe som indikerer at team oppfattet for store for oppgaven er mindre effektive.

• Kontekst viser signifikant sammenheng i omtrent halvparten av korrelasjonene. Lederes støtte og kommunikasjon og samarbeid viser mer signifikante sammenhenger enn opplæring.

• Prosess viste mer signifikant sammenheng enn noen av de andre karakteristikkene.

Resultatene bekrefter således tidligere studier i at teamkarakteristikker er både praktisk viktige og statistisk signifikante i forhold til å oppnå effektive team.

"Team effectiveness: contributors and hindrances"

Studien (Kline m.fl. 1996), spurte teammedlemmer i 13 ulike arbeidsteam om hvilke forhold som bidrog eller hindret teamets effektivitet. Undersøkelsen bygger således bare på teammedlemmenes subjektive oppfattelse.

Studien er gjennomført gjennom intervjuer med åpne spørsmål. Intervjuene gjennomført ansikt til ansikt.

Studiens resultater

Studiens resultater er vist i tabell 2 og tabell 3.

Tabell 2 Faktorer som bidrar til team effektivitet

Tabell 3 Faktorer som hindrer team effektivitet

"What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite."

Artikkelen (Cohen & Bailey 1997), oppsummerer og gir oversikt over forskningen på team og grupper i organisatorisk setting i fra 1990 til 1996. Artiklen fokuserer på studier der de avhengige variablene er knyttet til ulike dimensjoner av effektivitet. Studien vurderer fire ulike typer team utfra et rammeverk. Videre beskrivelse er bygd på Cohen & Bailey (1997)

Presentasjon av analysemodellen (rammeverket).

Team defineres i studien som en samling av individer som er avhengige av hverandre i deres oppgaveløsning, deler ansvar for resultat og som ser seg selv og blir sett på av andre som en sosial enhet i en eller flere større sosiale system (Cohen & Bailey 1997: 241). Det defineres fire ulike teamtyper, arbeidsteam, parallelle team, prosjektteam og lederteam.

Effektivitet blir kategorisert i tre hoveddimensjoner med hensyn på teamets påvirkning av: (1) effektivitet i utførelse (kvalitet, mengde, kundefornøydhet m.m.), (2) teammedlemmenes holdning/innstilling (fornøydhet, forpliktelse og tillit), og (3) resultat vedrørende oppførsel (fravær, turnover, sikkerhet).

Figur 5 presenter et rammeverk for å analysere effektiviteten til team. I dette rammeverket er effektivitet en funksjon av omgivelsesfaktorer, designfaktorer, gruppeprosesser og gruppens psykososiale karaktertrekk.

Figur 5 En heuristisk modell av gruppeeffektivitet.

Innholdet i de ulike faktorene er eksemplifisert i figuren. Eksemplifiseringen er ikke uttømmende.

Modellen forlater den tradisjonelle input - prosess - output tilnærmingen ved å beskrive designfaktorer både til å ha en indirekte effekt på resultat gjennom påvirkning av gruppeprosesser og direkte effekt på resultat. Videre antyder den at gruppepsykososiale faktorer (karaktertrekk) er reelle gruppefenomener, som påvirker resultat direkte, og indirekte gjennom å forme interne og eksterne prosesser. Rammeverket viser at gruppeprosesser kan være "innkapslet" i psykososiale faktorer som normer, delte virkelighetsoppfatninger m.m. Omgivelsesfaktorer vil ha en direkte innflytelse på design. Samlet vil omgivelsesfaktorer, designfaktorer, indre og eksterne gruppeprosesser og gruppepsykososiale faktorer forutsi effektivitet.

Rammeverket trekker oppmerksomheten mot designfaktorene, som er et sentralt punkt for innflytelse på team effektivitet. Videre peker det på at viktige gruppeprosesser foregår både internt i gruppa og eksternt mot omgivelsene. Modellen trekker også oppmerksomhet mot gruppa som sosial enhet som har delte psykososiale karaktertrekk som påvirker gruppas oppførsel.

Undersøkelser og konklusjoner.

Cohen & Bailey (1997), gjennomgår en lang rekke empiriske feltstudier inne områdene arbeidsteam, parallelle team, prosjektteam og lederteam. Med bakgrunn i denne gjennomgangen trekker de følgende konklusjoner (Cohen & Bailey 1997: 281).

• Typen av team ser ut til å være bestemmende faktor for effektivitet. Ved å skille mellom ulike typer team, indikerer gjennomgangen at variabler som er studert og funn varier for ulike typer team. En mulig konklusjon er at det burde være ulike modeller for ulike team.

• Prestasjonen og holdningsmessige fordeler fra selvledede arbeidsteam er overlegne de fra parallelle team. Derfor, virkelig deltagelse er overlegen i å forutsi resultat i forhold til konsultativ deltagelse.

• Gruppesamhørighet er positivt relatert til ytelse. Både metaanalyser og empiriske studier finner liten til moderat sammenheng her.

• Selvstendighet er assosiert med høyere ytelse for arbeidsteam, men ikke for prosjektteam.

• Hvilke faktorer som er mest assosiert med suksess varierer med hvem som vurderer teamets ytelse. Teammedlemmer vurderer teamet ytelse høyt dersom teamet har gode interne prosesser, men ledere utenfor vurderer teamet i større grad i forhold til eksterne prosesser og resultat.

• Diversitet i demografiske variabler er relatert til ytelse på en kompleks måte. Funksjonell diversitet er funnet å ha ingen effekt på arbeidsteam, positiv effekt på parallelle team, og blandet effekt for prosjektteam og lederteam.

• Kognitive- og affektdimensjoner har høyst sannsynlig ulik virkning på resultat. Et eksempel er at kognitive konflikter (konflikter om oppgave), kan forbedre resultat, mens affektkonflikter (relasjonskonflikter) ikke gjør dette.

"Knowledge worker team effectiveness: The role of autonomy, interdependence, team development, and contextual support variables."

Studien (Janz m.fl. 1997) såg på hvordan autonomi, avhengighet, og team utvikling, sammen med prosess og kontekstuell støtte er relatert til effektiviteten hos team av kunnskapsarbeidere.

Undersøkelsesmodell

Janz m.fl. (1997) tar i sin studie utgangpunkt i ulike modeller som er presentert for team effektivitet (blant annet de modeller som er presentert foran). Særlig tar han utgangspunkt i Guzzo & Dickson (1996) som foreslår at tre typer av variabler relaterer seg til team effektivitet. Variablene er design (for eksempel autonomi, avhengighet); prosess (for eksempel hjelpende oppførsel, samarbeid); og kontekstuell (for eksempel nødvendige ressurser).

På bakgrunn av modellene peker Janz m.fl. (1997) på mangler i tidligere forskning. Særlig to adresseres de i denne studien:

• At flesteparten av studiene er utført på andre grupper enn kunnskapsarbeidere. Disse studiene lar seg ikke direkte overføre. Studiene som er utført på grupper av kunnskapsarbeidere indikerer at hva som er effektive team prosesser og positiv team kontekst er annerledes for team med kunnskapsarbeidere.

• De fleste modellene diskuterer bare direkte sammenheng mellom design, prosess og kontekstuelle variabler og team effektivitet, og ignorer hvordan variablene påvirker hverandre.

Studien søker særlig å adressere disse to manglene. Studien består av et utvalg på 27 team med 231 medlemmer i 13 organisasjoner. Samtlige tilhører IS/IKT avdelinger. Data er hentet fra både medlemmer og nøkkelpersoner utenfor teamet. I studien er det fokusert på tre design variabler: autonomien til teamet, graden av avhengighet teamet arbeider under, og modenheten til teamet. Prosessvariabler ble fokus lagt på deling av ideer og informasjon, støttende oppførsel og innovasjon. Og når det gjelder kontekstuelle variabler ble fokus lagt på hvor effektivt informasjon ble gitt teamet, frekvens på tilbakemeldinger, kvaliteten på teamets mål og tidspress.

På bakgrunn av modellen og adresseringen av mangler ved tidligere studier formulerer Janz m.fl. (1997) tre hypoteser. Jeg velger å ikke gå nærmere inn i argumentasjonen for hypotesene. Hypotesene er som følger (Janz m.fl. 1997: 881-883).

Hypotese 1. Autonomi og avhengighet innvirker på hverandre i deres effekt på jobbmotivasjon, slik at sammenhengen mellom autonomi og jobbmotivasjon vil være mer positiv når avhengighet er liten enn når den er stor.

Hypotese 2. Team jobbmotivasjon og teamutvikling innvirker på hverandre i deres effekt på teamprosesser, slik at sammenhengen mellom team jobbmotivasjon og teamprosess vil være mer positiv for modne team enn for umodne team.

Hypotese 3. Teamprosesser og kontekstuelle støtte variabler vil innvirke på hverandre i deres effekt på teameffektivitet, slik at sammenhengen mellom team prosesser og teameffektivitet vil være mer positive når høgt nivå av informasjonsoverføring og målkvalitet eksisterer, og mindre positivt når tilbakemelding og tidspress er tilstede.

Resultater og praktiske konsekvenser.

Resultatene fra testingen av hypotesene er som følger (Janz et.al 1997).

• Hypotese 1 ble delvis støttet. Resultatene indikerte en mer positiv sammenheng mellom autonomi og jobbmotivasjon når team arbeider under lav grad av avhengighet.

• Hypotese 2 ble støttet. Sammenhengen mellom team jobbmotivasjon og teamprosesser var mer positive for team som var utviklingsmessig modne.

• Hypotese 3 ble delvis støttet for alle fire av kontekst variablene. Sammenhengen mellom teamprosesser og teamets ytelse/teamets holdning var mer positiv når måla var av høy kvalitet. Videre, var sammenhengen mellom teamprosesser og teamets ytelse/holdning mer positiv når overføringen av informasjon til teamet var effektiv. Sammenhengen mellom teamprosesser og teamets ytelse/holdning var mindre positiv når teamet ble gitt hyppige tilbakemeldinger. Det samme gjaldt når tidspresset var stort.

Janz m.fl. (1997: 900), trekker følgende praktiske slutninger av resultatene. For å etablere høy motivasjon i team, er det ikke nok bare å gi teamet autonomi, det er like viktig å være bevisst på hvilke områder man skal gi autonomi. For eksempel vil bestemmelsesrett over bemanningen av teamet gi økt motivasjon uavhengig av avhengighet. Ellers er bestemmelsesrett over mål, budsjett, opplæringsbehov og planlegging effektive i å øke motivasjon.

For ledere vil det ellers være viktig å støtte teamet i å bli mer modent. Dette kan blant annet gjøres gjennom å fasilitere målklarhet, organisering og samhold. Videre er det viktig for team av kunnskapsarbeidere at tidspresset er akseptabelt.

Fellestrekk, ulikheter og svakheter i den gjennomgåtte forskningen

De fire studiene som er gjennomgått har alle hatt som siktemål å finne ut hvilke faktorer som påvirker teameffektivitet. Et lite apropos må knyttes til Janz m.fl. (1997). I denne studien sees det i like stor grad på sammenhengen mellom de ulike variablene.

Analysemodellene har både betydelige likheter og forskjeller. Samtlige studier ser på teameffektivitet på minst 2 måter, dvs. både som ytelse gjennom mer konkrete resultat (produktivitet, kvalitet) og som resultat knyttet til teammedlemmets tilfredshet. Cohen & Bailey (1997) mener også at atferd er viktig paramenter på effektivitet. Både Gladstein (1984) og Campion m.fl. (1996) har målt effektivitet som ekstern faktor, gjennom økonomisk effekt (Gladstein 1984), og lederes oppfatning (Campion m.fl. 1996). Ellers er et fellestrekk at ytelse er målt som teammedlemmenes oppfattelse av resultat.

Gladstein (1984) og Cohen & Bailey (1997) ser på gruppeprosesser som et resultat av (funksjon av) blant annet, gruppesammensetning, struktur og forhold på organisasjonsnivå. Gladstein (1984) bringer inn oppgavedesignen som en faktor som påvirker sammenhengen mellom prosess og effektivitet, mens Cohen & Bailey (1997) bringer inn gruppepsykososiale faktorer i samspill med gruppeprosesser som et viktig element. Nå er det ikke slik at gruppepsykososiale faktorer ikke er med i Gladstein (1984), Campion m.fl. (1996) sine modeller. Gladstein (1984) har med arbeidsnormer som et sentralt element, mens Campion m.fl (1996) har med preferanser for teamarbeid og sosial støtte som faktorer. Alle disse har nære tilknytninger til normer og delte oppfatninger.

Campion m.fl. (1996) har i sitt rammeverk en direkte sammenheng mellom de 5 temaene og karakteristikkene, og avviker således fra de to forannevnte. Det samme gjør som tidligere pekt på Janz m.fl. (1997), gjennom større vekt på forholdet mellom de ulike faktorene. Janz m.fl. (1997) har også valgt å avgrense antall variabler betydelig, noe som gjør det vanskelig å sammenligne hans studie med de andre. Samtidig har han en modell som klart har noen trekk felles med Gladstein og Cohen & Bailey, blant annet med at teameffektivitet er påvirket av teamprosesser, og at teamprosesser er påvirket av blant annet jobbmotivasjon, autonomi og avhengighet. Studien til Kline m.fl. (1996) har bare kartlagt teammedlemmers egenoppfattelse av hva som bidrar til og hindrer teameffektivitet, og gir således bare opplistet momenter som oppfattes å påvirke, og ikke statistisk målbare svar. Undersøkelsen er også liten av omfang.

For bruken her er den største svakheten med studiene at de i så liten grad ser på organisasjonsforholdene i sin helhet. Ellers er det en svakhet at studiene har ulike innfallsvinkler i forhold til samme problematikk. Blant annet er ikke begrepet teameffektivitet målt på en homogen måte.

(note 1)

Strukturering av aktiviteter inneholder følgende variabler, mål- og rolleklarhet, normer om arbeidsgjennomføring, oppgavekontroll

(note 2)

Organisasjonens ytelsesvurderingdata for 95% av deltagerne ble hentet inn.