Lykkes med team - organisasjon og teameffektivitet

Drøfting av de enkelte sammenhenger.

I denne delen vil det søkes å trekke tråder mellom de resultatene som kommer fram i de fem studiene og modellen for organisasjonens påvirkning av team presentert i figur 2. Studiene har som påpekt ovenfor ulike analysemodeller samt valgt ulike faktorer og metoder. Organisasjonsforholdene i figur 2 vil derfor slås sammen eller deles opp dersom det er hensiktsmessig i forhold til resultatene i studiene.

Belønningssystemer og tilbakemelding

Campion m.fl. (1996) har i sin studie behandlet belønning og tilbakemelding samlet. Da resultatene fra denne studien er vanskelig å splitte opp velges derfor å drøfte belønning og tilbakemelding samlet. Et annet argument for å behandle disse i sammen er at belønninger og tilbakemeldinger har liknende effekter på motivasjon. Tilbakemelding har svært mye med gjenkjennelse å gjøre, rett og slett bli sett av ledere og andre i organisasjonen. Og de fleste av oss vet hvor motiverende det er.

Campion et.al (1996) viser en signifikant sammenheng mellom belønning/tilbakemelding og teameffektivitet. I denne sammenheng er det viktig å peke på at det som ble testet var belønning/tilbakemelding med avhengighet til teamet. Gladstein (1984) har et mer blandet resultat, der belønning gir positiv effekt på strukturering av aktiviteter, negativ effekt på lederskap, og negativ på gruppeprosesser. Det siste kan ha like mye med innretningen på belønningen å gjøre, som en reell effekt. Alle disse har direkte eller indirekte effekt på teameffektivitet. Janz m.fl. (1997) tester bare tilbakemeldinger effekt på team av kunnskapsarbeidere og får som resultat at økt tilbakemeldingsfrekvens har en mindre positiv effekt på sammenhengen mellom teamprosesser og effektivitet. Kline m.fl. (1996) finner ut i sin undersøkelse at teammedlemmer mener at manglende tilbakemelding på ytelse er med på å hindre effektive team.

Konklusjonen blir således at både belønningssystemer (individuell, gruppe, type), og tilbakemelding påvirker teameffektivitet, og sammenhengen ser ut til å være signifikant. Men studiene gir ikke svar på hvilke belønningssystemer som virker, eller hvordan tilbakemeldinger bør gis. Kirkman & Rosen (2000), Robbins & Finley (2000) og DeMatteo m.fl. (1998) omhandler dette. Konklusjoner er at belønningssystemet både må rette seg mot gruppa, dvs. virke slik at det premierer handlinger som bedrer gruppeprosesser og teameffektivitet samt teamresultat, samt virke mot individuelle element for å gi best motivasjon.

Ressurstilgang

Ressurser er tidligere nevnt til å være teknisk støtte, trening, økonomi med mer. Gladstein (1984) ser både på trening og teknisk støtte i sin analyse. Trening har klar positiv signifikans med egenvurdert effektivitet.

I Campion m.fl. (1996) sin studie viser trening lavere signifikant sammenheng med teameffektivitet enn leders støtte og samarbeid / kommunikasjon. Kline m.fl. (1996) peker på følgende faktorer av ressurskarakter som bidrar til teameffektivitet; nødvendig opplæring, tilrettelagte fysiske omgivelser, innovasjoner i organisasjonen, og følgende som hindrer teameffektivitet; dårlig tilrette- legging av arbeidssted, ikke nok tid (tid som ressurs tildelt av organisasjonen), utstyr ikke reparert. Janz m.fl. (1997) peker også på negativ effekt av tidspress.

Konklusjonen er således at ressursfaktoren har betydning for teameffektivitet. Nødvendig trening, tilrettelagte arbeidsomgivelser og ikke for stort eksternt tidspress ser ut til å være de mest sentrale faktorene. Trening og tidspress har signifikante sammenhenger i henhold til to av studiene, men ikke betydelig.

Oppgavekarakteristikk

Gladstein (1984) beskriver oppgavekarakteristikk som en moderator på forholdet mellom gruppeprosesser og effektivitet. I studien påvirker ikke variasjon i oppgavekarakteristikk denne relasjonen. Noe Gladstein (1984: 508) mener kan forklares med for lite variasjon i oppgavene.

Campion m.fl. (1996) finner ut at det er en signifikant sammenheng mellom oppgavekarakteristikk og effektivitet. Både variasjon i oppgaver og avhengighet påvirker. Kline m.fl. (1996) lister opp oppgaveinnhold som gir utfordringer som positivt, og dårlige arbeidsplaner og gjentagende oppgaver som negativt, i forhold til teameffektivitet. Janz m.fl. (1997) studerer relasjonen mellom avhengighet (oppgavekarakteristikk) og autonomi, og konkluderer i hovedsak at med stor kompleksitet (avhengighet til resten av organisasjonen) vil jobbmotivasjonen minske med økt autonomi. Dvs. avhengighet spiller rolle, gitt samme autonomi.

Studiene gir således lite grunnlag for å trekke andre konklusjoner enn at oppgavekarakteristikk kan ha betydning for teameffektivitet. Det ser videre ut til at faktoren er i stor grad gjensidig avhengig av andre faktorer, så som autonomi, sammensetning. Nærmere studier er her nødvendig.

HR-praksis og regler om deltagelse

Jeg har valgt å slå sammen faktorene HR-praksis og regler for deltagelse i og med at begge påvirker sammensetningen av team. Når det gjelder elementet opplæring vises det til momentene under ressurser, og for vurderingsmetoder momentene under belønning og tilbakemelding. En kommentar vedrørende opplæring bør allikevel nevnes. Generell opplæringsprogram i en organisasjon vil påvirke den enkeltes normer og kunnskap, og således diversitet.

Campion m.fl. (1996) sin studie viser at komposisjon, herunder heterogenitet vises minst sammenheng med kriteriene. Størrelse som klart kan påvirkes av regler om deltagelse viser faktisk negativ sammenheng, dvs. at større team er mindre effektive. Det samme gjør Kline m.fl. (1996), der rett størrelse er en faktor. Cohen & Bailey (1997) konkluderer med at diversitet (dvs heterogenitet) er relatert til ytelse på en kompleks måte. Funksjonell diversitet hadde ingen effekt på arbeidsteam, positiv effekt på prosjektteam og blandet effekt på andre team.

Det er derfor vanskelig å konkludere om organisasjonens grad av heterogenitet vil påvirke teameffektivitet. Svaret her vil være avhengig av type team organisasjonen skal bruke, samt type oppgaver som skal løses. Når det gjelder regler for deltagelse kan det konkluderes at disse vil virke negativt på teameffektivitet om de medfører at team blir større enn nødvendig for oppgaven. Et annet forhold som også kan virke negativt her er at regler for deltagelse medfører teammedlemmer som ikke fult og helt deltar, jf Cohen & Bailey (1997) om virkelig deltagelse, samt Campion m.fl. (1996). Videre at regler om deltagelse også kan medføre manglende forpliktelse og større grad av personlige mål i konflikt med teammål (Kline m.fl. 1996). Størrelse er den eneste faktor som viser klar sammenheng, og den kan påvirkes negativt av regler for deltagelse.

Normer og delte oppfatninger i organisasjonen (organisasjonskultur)

Forhold som har med organisasjonskultur (normer og oppfatninger) er i liten grad studert direkte i studiene. Samtidig er dette et område som er sterkt støttet gjennom annen litteratur, for eksempel Katzenback & Smith (1993). De peker blant annet på svake normer for ytelse som et problem. Kline m.fl. (1996) har klima som fremmer team som viktigste faktor som bidrar til teameffektivitet, og har videre organisasjoner som ikke tilpasser seg han endringer, ikke støtter opp om teamarbeid og dårlig policy som faktorer som hindrer team. Alle disse faktorene kan oppfattes knyttet til normer og delte oppfatninger. Cohen & Bailey (1997) har samhørighet, normer og delte oppfatninger som viktig element i samspill med gruppeprosessen. Samhørighet finner de positivt relatert til ytelse. Campion m.fl. (1996), har preferanse for teamarbeid som en faktor under teamkomposisjon, men som tidligere nevnt er komposisjon den faktoren som viser minst sammenheng med teameffektivitet.

Manglende studier av dette forholdet i det materialet som her er brukt som bakgrunn gjør det derfor vanskelig å konkludere. Følgende organisasjonsholdninger ser allikevel ut til å påvirke teameffektivitet negativ; svake normer for ytelse, normer som ikke støtter opp om teamarbeid (manglende tro på), og lav samhørighet i organisasjonen. Det siste momentet er diskuterbart, da lav samhørighet i organisasjonen trolig kan medføre stor samhørighet i teamet.

Et moment som ikke er drøftet annet en kort hos Gladstein (1984), er virkningen av subkulturer. Man skulle tro at organisasjoner med mange og sterke subkulturer ville ha problemer med å få team til å fungere på tvers pga mangel av felles normer og delte oppfatninger. Studiene gir ikke noe svar på dette, men for videre forskning burde dette være et interessant område.

Beslutningsregler

Med beslutningsregler er det tenkt på hvem som tar beslutninger, grad av autonomi i beslutninger, om prosedyrer er formelle/uformelle og grad av byråkrati i beslutningsprosedyrer. Teamets beslutningsregler vil vanligvis ikke avvike for mye fra organisasjonens beslutningsregler.

Kline m.fl. (1996) peker på flere faktorer av denne type som både fremmer og hindrer teameffektivitet. På den positive side peker de på frihet og ansvar for beslutninger samt mangel på byråkratisk struktur. På den negative side peker de på ikke fått ansvar/frihet i å ta beslutninger (flest svar), for mye byråkrati, mangel på frihet (selvstendighet) i jobben.

Cohen & Bailey (1997) finner at selvstendighet er assosiert med høyere ytelse for arbeidsteam. Janz m.fl. (1997) konkluderer med at for å etablere høy motivasjon i team, som gir bedre prosesser og således bedre resultat, var det viktig å være bevisst på hvilke områder man skal gi autonomi. Bestemmelsesrett over bemanning av teamet vil gi økt motivasjon i alle tilfeller. Andre områder som effektivt øker motivasjon var bestemmelsesrett over mål, budsjett, opplæringsbehov og planlegging.

Entydig konklusjon her er at autonomi, dvs rett til å ta beslutninger, er viktig for å få effektive team. Grad av autonomi vil avhenge av teamtype og i hvilken grad oppgavene har avhengighet til resten av organisasjonen. Autonomi over enkelte områder har større effekt enn andre.

Beslutningsregler i organisasjonen som hindrer team i å oppnå nødvendig autonomi vil hindre teameffektivtet.

Kommunikasjonsevner

Både Janz m.fl. (1997) og Campion m.fl.(1996) finner positiv sammenheng mellom kommunikasjon mellom organisasjonen og teamet og teameffektivitet. For team av kunnskapsarbeidere gir høgt nivå av informasjonsoverføring til teamet positiv effekt på effektivitet. Dvs. at når det gjelder kommunikasjon er ikke bare kommunikasjonsevnene internt i teamet viktige, men også organisasjonens evne til kommunikasjon.

Organisasjonens evne til kommunikasjon vil som tidligere nevnt være bestemt av kunnskap om kommunikasjon, holdninger til kommunikasjon og kommunikasjonssystemer. De to første elementene vil være klart viktigere enn kommunikasjonssystemene. Særlig holdninger/normer knyttet til kunnskapsdeling, erfaringsutveksling og åpenhet om informasjon vil være av avgjørende betydning for å få til kommunikasjon og informasjonsoverføring. Organisasjoner der informasjon blir brukt som faktor i maktspill vil trolig ha vanskelig for å lykkes med team. Holdninger/normer i organisasjonen vil også påvirke den interne kommunikasjon og arbeidsdeling.

Konklusjonen her blir at kommunikasjon/informasjonsoverføring har signifikant sammenheng med teameffektivitet og at organisasjonens evne til kommunikasjon med team og på tvers av team vil påvirke teameffektivitet.

Konflikthåndtering

Særlig Cohen & Bailey (1997) har sett på hvordan konflikter påvirker teamytelse. De konkluderer med at faglige konflikter/uenighet ser ut til å øke teamytelse, mens relasjonskonflikter virker motsatt. Effektive team ser således ut til å være avhengige av et vist nivå på konflikter av faglig karakter, mens relasjonskonflikter bør løses relativt raskt.

Også her er det klart at hvordan organisasjonen håndterer ulike konflikter vil ha stor betydning. Enkeltindividene i teamet vil neppe klare å distansere seg fra de reaksjonsmønstrene de ellers har i organisasjonene. Trolig vil det derfor være slik at organisasjoner som undertrykker konflikter (lav akseptgrad), både vil miste den positive effekten av faglige konflikter, samt ikke klarer å løse relasjonskonfliktene på et tidlig tidspunkt.

Grunnlaget er ellers for lite til å trekke klare konklusjoner på dette området.

Mål og strategier

Gladstein (1984) viser en tydelig sammenheng mellom målklarhet og gruppeprosesser, som igjen har sammenheng med egenvurdert effektivitet. Campion m.fl. (1996) bruker begrepet målavhengighet (oppfattes som teammålets avhengighet av organisasjonsmål). Sammenhengen her med effektivitet er her signifikant, om ikke så klart som for tilbakemelding og belønning. Kline m.fl. (1996) viser at klare mål er av de viktigste faktorene som bidrar til effektive team. Janz m.fl. (1997) testing av hypotesen viser at sammenhengen mellom teamprosesser og teamets ytelse/holdning er mer positiv når kvaliteten på målene er høy. Klare mål for teamet er sannsynligvis vanskelig å oppnå dersom organisasjonen mangler, eller har uklare/divergerende mål. Ellers peker både Robbins & Finley (2000: 23), og Katzenback & Smith (1993) på at klare mål i organisasjonen er viktig for å få effektive team. Ikke minst er klare mål viktig av to grunner; (1) kunne vite at teamets mål bidrar til positivt resultat for organisasjonen, (2) kunne stille krav til resultat fra teamet. Særlig mangel på krav til resultat vil som oftest medføre at teamet mister motivasjon, eller blir mer opptatt av indre sosiale prosesser enn leveransen. Klare mål er også viktig for å hjelpe teamet i å se hva som er den riktige retningen.

Sannsynligvis har målklarhet innvirkning på en lang rekke av de interne teamprosessene, for eksempel konfliktnivå, samhørighet, forpliktelse til målene. Slik sett blir målklarhet (tydelige og forståtte) i organisasjonen svært sentralt for å få til effektive team. Sammenhengen ser her ut til å være klar.

Andre moment

Campion m.fl. (1996) viser at det er klar signifikans mellom støtte fra ledere og teameffektivitet. Støtte fra ledere til team vil blant annet kunne gi seg utslag i større frihet i beslutninger (autonomi), tilbakemeldinger, belønningssystemer og i uttrykt støtte. Effekten av dette vil være økt motivasjon, og således økt teameffektivitet.